У каждой проблемы есть понятное, простое и — неправильное решение. Чтобы избежать поспешных и неэффективных действий, воспользуйтесь четырехэтапной схемой профессора Йельского университета Даниэля Марковица. 

Шаг 1. Идите и смотрите 

Таблицы и отчеты — это не факты, а данные. Они дают лишь поверхностное представление о мире. Отложите ноутбук, наблюдайте и говорите с людьми — так вы получите новую информацию и сможете погрузиться в проблему.

Например, данные говорят: сотрудники не успевают на собрания в Zoom. Если поговорить с сотрудниками, факты покажут: встречи в 9:00 — плохая идея, родители в это время отводят детей на уроки. А еще — что видеоконференций в принципе слишком много, людям нужно время для отдыха между созвонами. 

Шаг 2. Правильно сформулируйте проблему 

Некорректная формулировка проблемы заводит нас в тупик. Из-за этого нам может казаться, что остается только один выход. 

Переформулируйте запрос, прежде чем думать о решении. Например: больнице нужно больше аппаратов ИВЛ. Формулировка дает единственное готовое решение: купить больше. Переформулируем: больнице не хватает тех ИВЛ, которые сейчас используют. Видите новый потенциал? Можно, к примеру, узнать, сколько аппаратов сейчас ремонтируются, когда они вернутся в строй и есть ли в соседних больницах лишние. 

Шаг 3. Вернитесь мыслями назад 

Чтобы лучше изучить проблему, используйте диаграмму «рыбьей кости»: она группирует сопутствующие факторы в категории, чем сильно облегчает анализ. 

Например, вы видите, что после перехода на удаленку энтузиазм сотрудников упал. Разбейте факторы, которые к этому привели, на категории: 

• условия труда, 
• психологические, 
• технологические факторы,
• коммуникация,
• правила. 

Изучите каждую категорию: насколько людям комфортно работать из дома и общаться с коллегами с тем ПО, которое у них есть? Всем ли подходят нынешние рабочие часы, когда приходится совмещать работу с домашними обязанностями? 

Шаг 4. Спросите почему 

Много раз спросите себя, почему так происходит. Так вы найдете корень проблемы вместо того, чтобы создавать «костыли» для ее решения. 

Например, почему не все сотрудники носят средства индивидуальной защиты в пандемию? Ответ: их не хватает на складе из-за задержек доставки. Очевидное решение — поторопить отгрузку. Но вопросы почему, заданные дополнительно, покажут, что бухгалтерия затягивала платежи, чтобы сэкономить деньги по указанию генерального директора. 

Вместе с корнем проблемы найдется и решение.