«В менеджменте интуиция мешает»

Когда продуктовый менеджер запускает новую фичу, он делает А/В тестирование: проверяет, какой вариант изменения сработает лучше на практике. Когда HR-менеджеры предлагают отправить сотрудников на развивающие курсы, они часто аргументируют свое решение тем, что «так сейчас принято». Старший партнер и бизнес-консультант компании «ЭКОПСИ» Григорий Финкельштейн за годы практики встречал немало таких интуитивных решений и считает, что в XXI веке пора бы уже опираться не на моду и чутье, а на объективные данные. Григорий написал недавно книгу на эту тему, она так и называется — «Менеджмент на основе данных», а в интервью Reminder развил свои идеи.

— Задам для начала самый очевидный вопрос: почему вы решили написать эту книгу. Наболело?

— Начну с предыстории. Я окончил Физтех. В 90-е пошел в финансы, а в 2004-м уже оказался в HR. Что я увидел? То, что казалось абсолютно очевидным любому финансисту или физтеху, в сфере управления людьми не использовалось. Взять проработку разных сценариев: если внедряем какое-то изменение, то что будет? Надо просчитать, прежде чем запускать проект. В HR почему-то этого не делали. Когда я только пришел в «Экопси», я услышал, как за соседним столом обсуждают систему оплаты труда в одной компании. И я просто не выдержал, подошел и сказал: «Но это же с математической точки зрения абсолютно невозможно. Вы же не проверяете, насколько эта система оплаты труда оптимальна, исходя из того, чего вы хотите получить».

И, вот, мы уже много лет внедряем рациональный подход в HR. Мне все время казалось, что это очевидная вещь, которую мы внедрим в одном месте, а в других просто подхватят. Но потом я понял, что проблема интуитивного подхода гораздо глубже. Так что, наболело, да.

— А в чем главная проблема? Какие ошибки совершают менеджеры?

— Главная проблема в том, что каждый человек считает, что он разбирается в психологии — так же, как и в воспитании детей, и в спорте. А современное бизнес-образование предлагает какое-то количество аксиом (например, «надо воспитывать командность»), которые никто никогда не проверяет. В результате этого менеджмент — такая область, где существует много бродячих идей. Ни к какой из них люди обычно серьезно не относятся. Нет ситуации, как в финансах: если у вас отсутствует бухгалтерский баланс, то, очевидно, что с организацией что-то не так. В сфере управления людьми кто-то считает правильным холакратию, кто-то настаивает на важности регулярного менеджмента, одни говорят про самообучающейся организации, другие о жестком стратегировании. Это похоже на ситуацию в физике в XIV веке. Очень много идей — выбирай любую: вот концепция Птолемея, а вот — Аристотеля, а вот еще какая-то. Ни одна из них не лучше, не хуже другой. Никто даже не пытается их проверить.

И что выходит? Если менеджмент верит в какую-то идею, ее будут реализовывать. И в итоге все заняты. Эйчары заняты, менеджеры заняты, куча работы у всех. Но три четверти этой работы уходит в песок.

Мой любимый пример — с моделями компетенций: давайте поговорим с менеджерами и спросим их, каким должен быть идеальный сотрудник на каждой позиции? Нам скажут: командный, ответственный, мотивированный на достижения, инновационный, «не пил, не курил, цветы всегда дарил…» Получится большой список. И нельзя сказать, что какие его пункты плохие — все очень положительные. Но как потом этот список применяют на практике? Выяснится, что никто серьезно к этим формам с компетенциями не относятся: хотят получить итоговую отметку «5», поставят по всем пунктам «5». И в чем тогда смысл этой работы?

— Почему так происходит, вы нашли объяснение?

— Одна из причин — потому что реальных качеств, которые определяют квалификацию и уровень сотрудника, из длинного списка компетенций — всего треть. А остальные две трети… не плохие, нет, — просто к этой организации не имеют никакого отношения. И это в целом делает бессмысленной заполнение полной формы.

— А что обычно лишнего?

— Есть такое качество, как командность. У нас есть заполненные оценочные листы по российским компаниям более чем на 200 тысяч человек, «командность» почти везде присутствует. Но в 95% случаев она не имеет никакого отношения к эффективности. Почему? Ну, страшно же признать, что люди должны быть в России индивидуалистами, что командность мешает. Командность мешает и достигать целей, которые руководитель поставил, и карьерному росту. Это мы точно знаем.

— Но компании же внедряют новшества, изменения для достижения каких-то своих целей?

— Да, например, для того, чтобы персонал лучше себя чувствовал, был более инициативным, не уходил. Но посмотрим на инициативы менеджмента, посмотрим, для чего они предназначены, для исправления какой проблемы, — и увидим, что две трети проблем, которые мы собираемся исправлять, не влияют ни на текучесть, ни на самочувствие людей, ни на инициативность, ни на что. Часто видишь план работы из 40 пунктов, анализируешь его математически и понимаешь, что две трети этого плана можно выбросить и ничего не изменится.

— Как в скоринговой системе, где можно выбросить лишние параметры, оставить только три, которые будут предсказывать результат?

— Примерно так, с математической точки зрения. Из 40 пунктов десяток будут правда нужны, а 30 — не вредны, они просто ни к чему не ведут.

— Наверное, это то, что называют «nice to have».

— Честно сказать, это даже не nice to have, потому что сил, времени, денег всегда не хватает. Но представьте, что у HR есть план из сорока инициатив и есть показатель, какой процент из них выполнен. И получится, что выполнены легкие инициативы, которые ни к чему не ведут с точки зрения целей компании, а сложные, которые нужнее всего, будут недовыполнены.

Мы анализировали как-то раз большую организацию, где было много тренинговых программ: они активно занимались обучением персонала. Для чего нужна тренинговая программа? По идее, для того, чтобы по результатам люди, которые ее прошли, повысили эффективность или начали быстрее расти в карьере. Но 90% тренинговых программ не вели ни к росту эффективности, ни к повышению карьеры. А некоторые даже вредили эффективности.

— Это как? За счет потраченного на обучение времени?

— Нет, нет. Они буквально учили тому, что вредно в данной организации. Это была организация из области IT, и в ней всех проджектов прогоняли через курс проджект-менеджмента. Курс был сложный, на три месяца, он учил классическому проджект-менеджменту по PMBOK (Project Management Body of Knowledge — свод знаний по управлению проектами, основной международный стандарт. — Reminder). Но у людей снижалась эффективность, потому что организация жила одним путем, методом «хватай мешки, вокзал отходит», а курс говорил о том, что жить надо другим способом.

— А как тогда понять на старте, до прохождения курса, что он поможет реализации показателей?

— С тренингами все очень просто: нужен пилот. Это похоже на методы из медицины: двойное слепое плацебо-контролируемое исследование. Одних проджектов отправляем на курс по проектному менеджменту, других на тимбилдинг, третьих не отправляем никуда. Группы выбираем случайным образом: например, в большой организации это могут быть группы по 15 человек. А дальше уже принимаем решение на уровне всей компании: да или нет?

— Как еще можно использовать методы из медицины, помимо тестирования обучающих программ?

— На самом деле, сложно. Например, сложно тестировать новую систему мотивации. Во-первых, мотивационные изменения работают тогда, когда люди знают, что это навсегда. Откатить, допустим, повышение зарплаты, признав неудачным эксперимент, нельзя. Во-вторых, есть Хоторнский эффект (Новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к нововведению приводят к искаженному, зачастую благоприятному результату. — Reminder). Изменения могут дать нужный эффект просто потому, что людям нравится, когда на них обращают внимание — у них от этого повышается производительность, а не от изменений как таковых. Поэтому впрямую медицина не переносится. Но всегда можно создать список гипотез, понять, как эти гипотезы связаны с конечным результатом, просчитать несколько сценариев и принять решение. Этот длинный путь в менеджменте вполне возможен.

— Вы описываете в книге пять классических этапов принятия решения на основе данных, которые начинаются с постановки задачи. Мне кажется, что уже на первом этапе возникает куча проблем. Могли бы их описать, какие это обычно проблемы?

— Основная проблема, если говорить про HR, в самих предпосылках. Я как-то провел исследование в Google Trends: что ищут (я смотрел по-английски для широты выборки) в тех или иных сферах бизнеса: финансы, строительство и т.д. Только в HR был был очень популярен запрос «тренды в HR». Такая же доля запросов про тренды была лишь в одной области, из тех, которую я нашел, — в женской верхней одежде.

HR и вообще управление очень движимы модой. Выпустил Фредерик Лалу книгу, очень хорошо написанную книгу, про бирюзовые организации — и сразу много людей захотели сделать свою компанию бирюзовой (То есть, такой, где сотрудники самостоятельно принимают решения без жесткой иерархии, работают на основе доверия и самоуправления. — Reminder). Не написал бы, может, это и не произошло. А на вопрос «Зачем?», мне как-то ответили: «У тебя, Гриша, на рукавах пиджака пуговицы есть? Ты их расстегиваешь? Нет ведь. Так что, у всех есть — и у нас будет».

И это основная проблема. Люди делают что-то не потому, что нужно, а потому что принято, приятно, хочется, «у всех так», модно. И  это то, что сильнее всего мешает директору по персоналу стать настоящим топ-менеджером.

— А что ему помогает?

— Когда он начинает говорить, как, к примеру, директор по маркетингу: дайте мне столько-то ресурсов, мы запускаем диджитал-рекламу и наши продажи повысятся на 4%, а прибыль на 6%. Когда же говорит директор по персоналу, он использует не конкретные цифры, а «принято», «обычно», «надо». Конечно же, лучшие директора по персоналу говорят про reason to action. Например: мы развернем новую систему поддержки сотрудников, такая-то доля сотрудников воспользуется этой системой через год.

— Наверное, с людьми все-таки тяжелее что-либо прогнозировать, чем с рекламой?

— Конечно, точных прогнозов, как в физике, в социальных науках сделать невозможно. Человек — сложное существо. Мне, например, очень бы хотелось сказать, если платить человеку мало, он точно уйдет. Но нет, это не точно. И, если платить человеку очень много, тоже совершенно необязательно, что он останется: может уйти, даже если очень много платить, а может не уйти, даже если вообще не платить. Про это хорошо написано в книге Даниэля Канемана «Шум. Несовершенство человеческих суждений». Мы не можем предсказать с большой точностью исход тех или иных решений в менеджменте, но ведь есть очень много вещей, которые точно не приведут к результату. И про них мы можем сказать с достаточно высокой уверенностью.

— Есть ли какие-то компании, которые достаточно хорошо следуют тем принципам, которые изложены в вашей книге? И в каких они обычно отраслях?

— Они есть, хоть и не так много. Это больше связано даже не отраслью, а со зрелостью руководства. Хотя, из того, что я вижу, крупные производственные компании будут впереди. Почему? Не потому, что они умнее, чем, например, айтишники. Они проще. Мы точно знаем, сколько продукции недовыпустим, если убрать одного сварщика. В IT эта зависимость гораздо сложнее. И потом, дефицит кадров до недавнего времени был выше, конкуренция за таланты. Мы знаем, что наличие пуфиков и смузи — я утрирую — не влияет на продуктивность, но без пуфиков и смузи какие-то люди просто не выйдут на работу. Хотя, с другой стороны, есть организации, где нет ни того, ни другого, они жестко нацелены на результат и очень эффективны в IT.

И еще нет ничего более противоположного, чем менеджмент и IT. Программная система, которую создают в таких компаниях, очень сложна, но полностью познаваема. А человек очень прост, но непознаваем. Поэтому средний айтишный менеджер не может провести параллели между тем, над чем он работает как объектом и тем, кем он управляет.

— А как быть с интуицией? Понятно, что data-driven management — это здорово, и, наверное, это самый правильный менеджмент, но есть какие-то великие предприниматели, которые просто приходят и говорят, «Нужно так». Как это соотносится с принципами, изложенными у вас в книге?

— Про это проводилось очень много экспериментов. В менеджменте интуиция мешает. Чем больше мы запускаем человека в систему, тем хуже результат. Чем больше система независима от человека, тем результат лучше. Есть известный пример, в котором использовали тест, предсказывающий вероятность, что линейный сотрудник в течение первых трех месяцев после начала работы уйдет. При этом менеджерам дали возможность отменять выводы этого теста — поступать по-своему. И дальше посмотрели на текучесть кадров: она была прямо пропорциональна степени вмешательства менеджера.

А что касается гениальных предпринимателей… я не считаю, что гениальные предприниматели — это тема менеджмента. Выпускать ли айфон или не выпускать — это единоразовое решение, а менеджмент — это регулярные решения. Это во-первых. А, во-вторых, у предпринимателя интуиция может быть про рынок: взлетит — не взлетит. Это не про менеджмент, это про гениальные рыночные прозрения. В науке тоже гениальные прозрения приходят из головы, но потом тестируются на фактах. И вообще, есть миллионы «прозрений», а только единицы верные.

— Да, получается ошибка выжившего. Мы знаем про историю успеха людей, которые придумали iPhone или FedEx и не знаем тысячи других.

— Про это есть моя любимая книга — «Как все начиналось». Интервью с основателями 20 успешных компаний, из которых видно, как все у них все время висело на волоске. Это не был предзаданный успех — просто получилось.

— Как вы принимаете решения в жизни — какую купить машину? Тоже на основе данных?

— Зайду издалека. Человек не очень приспособлен понимать, чего он хочет. Сколько лет нашему виду? Пусть, 400 тысяч. Из них 395 тысяч была задача выживания: увидел след хищника рядом с пещерой — возьми в руки дубину. Ты можешь ошибиться: это не медведь, а твой сосед прошел. Но те наши предки, которые не брали в руки дубину, с большей вероятностью погибали от лап зверя. Мы всей нашей эволюцией научены вот так, с ошибками, но быстро принимать решения. Соответственно, когда я покупал машину, у меня был список критериев, был вес каждого критерия, и я оценил 20 машин. Две очевидных машины оказались наверху рейтинга, но я не выбрал ни одну из них. Почему? Потому что «мазда» оказалась красивее, чем «тойота». А у меня в списке параметров красоты даже не было. То есть, несмотря на всю мою образованность, я тоже не знаю, что для меня важно, а что нет. Но было ли бесполезным составление рейтинга - нет, не было. Ведь машины ниже пятого места в нем я даже не рассматривал.

Другой пример из жизни. Два года назад я набрал вес, надо было худеть. Я начал, как все, записывать калории, а потом я нашел более эффективную систему. У меня уже набралось много данных по разным типам еды, и я начал фиксировать, через какое время после приема пищи я начинаю ощущать голод и сколько у меня было сил. Так я вычислил, что и в какой последовательности мне надо есть, чтобы были силы и я был не очень голодный, а калории при этом сами собой соблюдались.

— Если говорить об отпуске, куда поехать, — вы тоже это рассчитываете?

— Да, конечно. Отпуск — это тоже про то, как рациональнее добиться результата,. Нужен список того, что ты хочешь посмотреть с приоритетами, задача по минимизации переездов и расстояний. С этим, кстати, хорошо в последний раз справился ChatGPT.

— Результат понравился? 

— В целом, да. Много чего пошло не по плану, но я был очень доволен.