Метод Stop-Start-Continue: простой и эффективный способ улучшить работу команды

Метод Stop-Start-Continue (также известный как Keep-Stop-Start) — простой, но мощный инструмент обратной связи и рефлексии. Он помогает командам проанализировать свою работу и определять, что нужно прекратить делать, что стоит начать делать, а что важно продолжать делать.

Мы составили подробный разбор истории метода и сфер его применения, а также даем пошаговую инструкцию для организации сессии (очно и онлайн). Кроме того, мы рассказываем, что делать после того, как анализ проведен: ведь мало что-то обсудить — нужно воплотить решения в жизнь.

Реклама

Партнер рубрики «Работа» — АО «ПФ «СКБ Контур». ИНН 6663003127. erid: 2RanykL5cgH

История метода Stop-Start-Continue

Метод Stop-Start-Continue появился как структурированный подход к сбору и классификации обратной связи в бизнесе. Известно, что техника была предложена психологом Филом Дэниэлсом из Университета Бригама Янга. Изначально метод носил название SKS от Stop, Keep doing, Start — «прекратить, продолжать, начать». Прием быстро получил распространение благодаря своей простоте и эффективности. Уже в середине 2000-х он упоминается в контексте agile-разработки как популярный формат ретроспективы команд. Корни подхода прослеживаются в философии Lean и Agile, ориентированной на итеративные улучшения и постоянное повышение качества процессов.

Публикация в Harvard Business Review (2011) описывала схожий подход из трех вопросов как основу для эффективной обратной связи, что способствовало популяризации метода за пределами IT-индустрии.

Со временем Stop-Start-Continue был адаптирован для самых разных сфер — от управления проектами и образования до личного коучинга.

Где можно применять метод

Метод действительно универсальный. Но вот основные кейсы его использования именно в бизнесе.

Ретроспективы в Agile-командах. Самое распространенное применение — итоговые ретроспективы в Scrum или Kanban-командах по завершении спринта или проекта. Формат «Start/Stop/Continue» помогает быстро выявить, что в процессе разработки работает хорошо, а что мешает и требует изменений.

Ежеквартальные и стратегические сессии. Помогает в удобной форме подвести итоги и в общих чертах спланировать будущее. Участники обсуждают, какие инициативы запустить (Start), от каких практик отказаться (Stop) и какие успешные подходы сохранить (Continue) при планировании следующего квартала или года.

Оценка работы отделов и проектов. Метод применяется также при разборе итогов работы отдела или реализации проекта (так называемые project post-mortem).

Развитие команды и тимбилдинги. На тренингах по развитию команды и выездных мероприятиях формат Stop-Start-Continue помогает участникам открыто обсудить взаимодействие в коллективе. Например, команда может решить, какие новые правила коммуникации ввести, какие деструктивные привычки убрать и какие традиции оставить для укрепления командного духа. То есть в данном случае метод используется не для оценки бизнеса, а для улучшения внутренних процессов.

Индивидуальная обратная связь и performance review. Руководители нередко применяют этот метод в ежегодных оценках работы сотрудников или 1:1 встречах. Аналогично, сотрудники могут давать обратную связь руководителю в этих же категориях для улучшения стиля управления.

Одним словом, гибкость метода позволяет применять его практически в любом контексте, где важна культура открытого обсуждения и курс на постоянное улучшение. Главное — правильно организовать процесс, о чем речь пойдет далее.

Как организовать работу с методом Stop-Start-Continue

Организовать сессию Stop-Start-Continue можно как в очном формате (встреча команды в одном помещении), так и в режиме онлайн. Рассмотрим особенности обоих подходов.

Очный формат (офлайн-сессия)

Организация. Для очной сессии потребуются минимальные материалы: стикеры или карточки, маркеры и поверхность: доска или участок стены.

Заранее разделите доску или стену на три колонки, подписав их «Stop» («Прекратить»), «Start» («Начать»), «Continue» («Продолжать»). Можно использовать цветовые ассоциации: например, красный цвет или значок «стоп» для первой колонки, зеленый — для «старт», и желтый — для «продолжать». Разместите достаточно стикеров и маркеров, чтобы всем хватило.

Объяснение правил. В начале встречи руководитель или модератор объясняет цель упражнения — честно ответить на три поставленных вопроса. Важно подчеркнуть атмосферу доверия и конструктивности, без поиска виноватых. Это упражнение совсем не про критику.

Индивидуальная генерация идей. Каждый участник команды получает набор стикеров. Желательно сначала поработать молча и индивидуально, чтобы снизить влияние мнений друг друга. Например, дайте всем по 5–10 минут на заполнение стикеров в каждую из трех категорий. На стикере пишут одно конкретное предложение или мысль (кратко, разборчиво). 

Сбор и размещение идей. Когда время истекло, модератор приглашает по очереди участников выходить к доске и озвучивать свою идею, размещая стикер в колонку. Если в группе доверительная обстановка, можно сразу клеить без анонимности; при чувствительных темах допускается сбор анонимных записок, которые модератор сам зачитает и разместит. В процессе может оказаться, что похожие идеи уже есть на доске — тогда стикеры можно клеить рядом, группируя их.

Кластеризация (группировка). После того, как все мысли вывешены, модератор вместе с группой просматривает каждую колонку. Стикеры, обозначающие одну проблему или идею, объединяются. Таким образом, формируются кластеры повторяющихся или близких по смыслу предложений. Если что-то непонятно, автор поясняет свою мысль.

Обсуждение. Далее проводится обсуждение каждого кластера или отдельной идеи. Модератор последовательно проходит по колонкам: сначала Stop, затем Start, потом Continue. В дискуссии важно раскрыть контекст — почему участники считают, что ту или иную практику надо прекратить или начать, чем подтверждается ценность продолжаемых действий. Руководителю стоит активно слушать, задавать уточняющие вопросы, но не доминировать — цель, чтобы говорили в основном участники. Обсуждение должно привести к ясному пониманию, что имелось в виду в каждом пункте и почему это важно для команды.

Приоритизация. Часто по итогам мозгового штурма стикеров оказывается слишком много. Тогда команде предстоит определить, каким изменениям дать приоритет. Для этого используется, например, голосование наклейками-точками: каждый участник получает три голоса (стикера или отметки) и распределяет их по тем идеям, которые считает наиболее важными реализовать. В результате появляются лидеры голосования — 2–3 самых востребованных изменения, на которых команда сосредоточится в первую очередь.

Фиксация результатов. Назначенный участник или модератор фиксирует итоги сессии — какие решения приняты. Можно просто сделать фотографию доски или выписать в документ итоги: что решено больше не делать, что внедряется и что сохраняется как хорошая практика. Особое внимание — пунктам Start и Stop, по ним желательно сразу сформулировать конкретные пункты действий: что именно начинаем или перестаем делать, кто ответственный и с какого момента.

Очная форма хороша тем, что дает живое взаимодействие — все участники как бы питаются от энергии команды. Физические артефакты (стикеры на стене) наглядно демонстрируют коллективное мнение.

Онлайн-формат (виртуальная сессия)

Когда команда распределена географически или работает удаленно, провести Stop-Start-Continue можно и онлайн. Принцип остается тот же, различие — в инструментах и некоторых нюансах модерации.

Выбор инструмента. Существует множество онлайн-досок и сервисов для совместной работы. Популярные варианты — Miro, Mural, Google Jamboard, Trello, Microsoft Whiteboard или специализированные ретроспективные инструменты (Retrium, TeamRetro, FunRetro и др.). Главное — возможность одновременно многим участникам вносить заметки. Например, в Miro можно использовать готовый шаблон ретроспективы «Start Stop Continue» или самостоятельно нарисовать три колонки и раздать участникам стикеры цифровым способом.

Правила взаимодействия. Перед началом виртуальной сессии модератор напоминает: одна идея на одну заметку, формулировать кратко. Можно установить таймер прямо в инструменте — например, 5–7 минут на самостоятельное заполнение колонок. При онлайн-формате важно договориться не пользоваться голосовой связью во время индивидуального этапа, чтобы каждый сосредоточился на своих записях.

Сбор идей. Участники печатают свои предложения на виртуальных стикерах и перетаскивают их в нужную колонку. Плюс онлайн-инструментов — можно делать это анонимно, что иногда повышает откровенность обратной связи. Все участники в реальном времени видят появляющиеся заметки.

Обсуждение и группировка. Модератор, как и офлайн, зачитывает или просит авторов пояснить добавленные предложения. Путем перетаскивания карточек можно сгруппировать схожие идеи (некоторые платформы даже автоматически выравнивают и собирают стикеры). Обсуждение проводится по видеосвязи или аудио, пока все смотрят на общую доску на экране.

Голосование. Цифровые сервисы часто имеют встроенный функционал голосования: например, «лайки» на карточках. Инструмент может подсветить карточки с наибольшим числом голосов, что облегчает модератору подведение итогов.

Сохранение результатов. Одно из преимуществ онлайн-формата — вся доска уже в цифровом виде. Достаточно сохранить ее или экспортировать в PDF и поделиться ссылкой. Многие компании хранят такие ретроспективные доски в общей папке. Также можно сразу завести задачи в таск-трекере (Jira, Asana, Trello) на основе решений: например, создать тикет на внедрение новой практики или отключение старого процесса.

Онлайн-формат требует чуть более четкой модерации, нужно тщательнее следить за вовлеченностью.

Как провести групповую сессию: пошаговое руководство

Разберем сводный алгоритм проведения Stop-Start-Continue сессии. Это пошаговая инструкция для модератора — им часто выступает руководитель команды или Scrum-мастер.

Подготовка к сессии

• Заранее спланируйте, когда и где пройдет ретроспектива. 
• Убедитесь, что зарезервировано время — 30-90 минут, в зависимости от размера команды и задач. 
• Сообщите участникам повестку. Например: «В четверг в 16:00 у нас командная ретроспектива в формате Stop-Start-Continue, готовьтесь делиться идеями». 
• Желательно назначить нейтрального модератора, если руководитель хочет равноправия, можно даже пригласить agile-коуча или тимлида из другой команды для фасилитации.

Введение и правила

• Начните встречу с краткого вступления. Напомните команде, что цель — честно выявить, что мешает (Stop), что можно улучшить или добавить (Start) и что ценного сохранить (Continue) в работе команды. 
• Подчеркните, что это безоценочное упражнение: критикуется не чья-то личность, а практики и процессы. 
• Создайте атмосферу открытости: каждый может высказаться, все мнения равны. 
• Затем объясните формат: три категории, индивидуальный мозговой штурм, совместное обсуждение и приоритизация. 
• Уточните тайминги каждого этапа. Например, для быстрой сессии: 10 минут на написание идей, 20 минут на обсуждение, 10 — на план действий.

Индивидуальный мозговой штурм

• Пусть каждый в тишине думает и записывает свои предложения. 
• Если кто-то затрудняется придумать идею в какой-то категории — ничего страшного, но модератор может наводящими вопросами помочь, например: «Подумайте, какие привычки команды отнимают время зря?» и т.п.
• По истечении отведенного времени сообщите о завершении этапа.

Сбор и озвучивание идей

• Тут можно либо двигаться от колонки к колонке, когда сначала все по очереди озвучивают свои идеи для Stop, потом для Start и т.д., либо просить каждого сразу распределить свои карточки по трем разделам. 
• Важно не переходить в обсуждение глубоко — на этом шаге идет сбор данных, комментарии должны быть минимальны, только пояснение, если формулировка непонятна. 
• Должна получиться доска, заполненная предложениям в трех колонках.

Группировка похожих идей

Когда все стикеры вывешены, модератор анализирует содержимое колонок вместе с командой. Если замечаете дубли или очень близкие по смыслу предложения — переместите их рядом и объедините под одним заголовком. Например, идеи «слишком много совещаний» и «меньше встреч по утрам» явно про одно — их стоит склеить вместе.

Обсуждение и анализ

• Теперь начинается самое интересное — коллективное обсуждение. Пройдитесь по каждому пункту в колонке Stop: попросите автора или любого желающего подробнее объяснить проблему. На что влияет эта проблема? Каков негативный эффект? Например, «Непродуктивные планерки» — команда отмечает, что встречи затягиваются без решений, от чего падает продуктивность (по-прежему никого не критикуем!).
• Затем переходите к Start: обсуждаются предлагаемые новые идеи, почему они важны, как их реализовать. Пример: «Использовать четкую повестку для встреч» — это предложение, чтобы сделать собрания более результативными. В колонке Continue обсуждаются текущие сильные стороны команды — почему они ценны. Например, «Регулярно пересматривать цели проекта» — команда считает это полезным для сохранения фокуса.
• Модератор должен поощрять высказывания разных участников, особенно если мнения разделяются. Если по какому-то пункту сразу все согласны — долго не задерживайтесь. Если есть разногласия — дайте время поспорить, возможно, это вскроет важные детали. Цель обсуждения — убедиться, что каждый пункт понятен и команда в целом согласна с его значимостью.

Решения и план действий

• После обсуждения получится список идей, но не все из них равнозначны. Команде нужно решить, что делать дальше. 
• Спросите: «Какие изменения дадут наибольший эффект или наиболее срочные?» Пусть каждый участник проголосует за топ-3 пункта, которые он считает приоритетными. 
• Подсчитайте голоса. Обычно в каждой колонке определяются лидеры. Например, команда может решить в разделе Stop самым важным прекратить практику долгих созвонов, в Start — внедрить новую систему трекинга задач, а в Continue — обязательно сохранить ежедневные стендап-встречи. Зафиксируйте эти решения.
• Далее вместе сформулируйте конкретные шаги по топ-предложениям: кто и когда их выполнит. Каждый пункт Start и Stop должен преобразоваться в действие. Это может быть задача в бэклоге или поручение конкретному человеку. Если чего-то не успели обсудить — решите, будете ли выносить это на следующий круг обсуждений или отложите.

Фиксация результатов сессии

• В завершение модератор суммирует итоги. Убедитесь, что все согласны с формулировками. 
• После встречи обязательно задокументируйте результаты. Например, разошлите письмо или напишите сообщение в чат команды: перечислите решения, включите ответственных и сроки по внедрению. Такая фиксация нужна, чтобы через время можно было вернуться к договоренностям.

Действия после сессии: как внедрять и отслеживать изменения

Провести ретроспективу — полдела. Не менее важно то, что происходит после.

Какие-то идеи можно выполнить одним шагом: например, перенести регулярный созвон с утра на вторую половину дня. Но есть решения, которые требуют последовательных действий. Допустим, на сессии решили «прекратить микроменеджмент», и это значит, что лидер команды берет на себя обязательство изменить стиль управления, а команда — напоминать ему при необходимости.

Для отслеживания изменений можно определить контрольные точки: через оговоренное время проверьте, сделано ли то, что планировали. Хорошая практика — начинать следующую ретроспективу с обзора предыдущего списка шагов.

Когда новая практика (Start) доказала свою эффективность, или вредная привычка искоренена (Stop выполнен), обязательно это признавайте. Например, если за квартал удалось снизить количество бесполезных встреч, подчеркните на встрече: «Мы стали проводить на 30% меньше совещаний, благодаря чему высвободилось время на разработку — молодцы, это результат нашей ретроспективы».

Некоторые команды ведут журнал ретроспектив, где хранятся все списки Stop-Start-Continue за прошлые периоды. Рекомендуется периодически его пересматривать — это показывает динамику развития. Возвращайтесь к старым выводам, чтобы убедиться, что устраненные проблемы не вернулись. Например, если полгода назад команда решила «начать писать unit-тесты» и внедрила это, то через полгода можно оценить метрики качества, убедиться, что практика устоялась.

Главное после сессии — действовать и отслеживать. Плохо, если обсуждения ни во что не выливаются: у команды со временем пропадет вера в смысл ретроспектив. И, наоборот, систематическая работа с результатами метода Stop-Start-Continue ведет к реальным улучшениям процессов и повышает вовлеченность сотрудников, ведь каждый видит связь между своим фидбеком и позитивными изменениями.

Итого

Руководителям команд метод Stop-Start-Continue предлагает двойную выгоду: простой формат для модерирования командной дискуссии и мощный эффект в виде сплочения команды вокруг совместно принятых решений. Используя этот подход регулярно, вы не только улучшаете процессы, но и развиваете культуру открытости и доверия — когда каждый сотрудник чувствует, что его мнение ценится и влияет на работу организации.