Что отличает лучших руководителей? Подсказка: это не харизма

Когда говорят о сильных руководителях, вспоминают стратегическое мышление, эмпатию, харизму, способность вдохновлять. Все это, безусловно, важно, но реальное отличие выдающихся менеджеров в другом. Они умеют точно определять потенциал людей и направлять их туда, где этот потенциал может быть реализован.

К такому выводу пришла Вирджиния Минни, экономист из Чикагского университета. Она провела исследование, в котором изучила деятельность 30 000 руководителей и 200 000 сотрудников крупной международной компании за десятилетний период. Масштаб и продолжительность наблюдений позволили ей не просто собрать статистику, а выявить закономерности. Основным инструментом для анализа стала управленческая ротация: каждые два года менеджеров переводили в новые команды. Это дало возможность сравнить эффект их работы в схожих коллективах.

Разница оказалась весьма ощутимой. В течение семи лет люди, работающие с сильными менеджерами, на 40% чаще переходили на другие должности внутри компании. Причем они не только меняли место, но и зачастую и вовсе меняли профессию — например, переходили из IT-отделов в маркетинг, продуктовый менеджмент или другие направления.

Эти переходы были связаны с долгосрочными улучшениями. Через несколько лет такие сотрудники в среднем зарабатывали на 13% больше и показывали на 16% более высокие показатели эффективности, чем их коллеги, работавшие с менее результативными руководителями. Анализ показал, что сама смена позиции объясняет примерно 64% этого роста доходов — и именно менеджеры чаще всего становились инициаторами таких перемещений.

Интересно, что эти эффекты не исчезали после того, как менеджер покидал команду. Если бы все объяснялось только харизмой или краткосрочной мотивацией, то прирост показателей исчез бы вместе с человеком, который их дал. Но этого не происходило. Лучшие руководители не только меняли атмосферу в коллективе, но и помогали сотрудникам выстроить новую траекторию развития. Они видели таланты, которые не проявлялись в текущей роли, и помогали найти для них новый карьерный путь.

Если посмотреть ближе, становится ясно, как именно они этого добиваются. Лучшие менеджеры посвящают на 19% больше времени личным встречам с работниками. Они с большим вниманием выслушивают сотрудников, выявляют их скрытые интересы и предлагают возможности, которые помогают им реализовать эти интересы. Иногда это прямые переводы в другие команды, иногда — участие во временных проектах или кросс-обучении. Один менеджер, например, заметил у сотрудника интерес к дизайну и поручил ему ведение визуальной части проходившей в тот момент кампании. Другой организовал для сотрудницы переход в маркетинг через серию коротких заданий в смежной команде. Сотрудники под их руководством чаще и сами ищут новые траектории: они на 9,7% чаще регистрируются на внутренней платформе вакансий и на 50,5% чаще соглашаются на временные проекты в других командах.

Все это говорит о том, что решающая роль в развитии сотрудников принадлежит не HR-отделам, а непосредственным руководителям, пишет Вирджиния Минни в статье для The Wal Street Journal. Именно они способны заметить и направить в нужное русло еще не раскрытый потенциал своих подчиненных.