Современной теории управления временем или тайм-менеджмента в этом году исполняется 65 лет, но за это время нам так и не удалось найти единую и универсальную формулу продуктивности. И не потому, что мы не пытались — но время, словно издеваясь над нашими попытками управлять им, постоянно вносит свои коррективы. Методы, которые еще вчера казались работающими, сегодня выглядят бессмысленными. Но это не остановит нас от поиска нового  способа разобраться с делами, который будет работать здесь и сейчас, в 2024 году, считает писатель и постоянный автор журнала New Yorker Кэл Ньюпорт. Мы решили пересказать его статью.

Как мы пытались управлять временем

В 1959 году вышла книга, которая тут же стала бестселлером и дала название огромному комплексу техник и методов, который мы сейчас называем тайм-менеджментом. Называлась она, конечно, «Управление временем» (Management of Time) и ее автор, бизнес-консультант Джеймс Т. Маккей, описал главную проблему в самом начале книги.

«Почти все руководители в той или иной форме выражают острое понимание того, что у них нет времени сделать все, что должно быть сделано», — писал Маккей. С тех пор написано бесчисленное количество пособий и книг по тайм-менеджменту, которые пылятся на полках у руководителей, не способных решить все ту же проблему — где взять время, чтобы сделать все, что должно быть сделано. 

Почему за прошедшие 65 лет мы так и не смогли найти универсальную формулу продуктивности? Внимательно изучив главные книги каждого десятилетия, мы найдем главную проблему: наши взгляды на то, как надо работать, меняются с течением времени.

Размышления Маккея, например, — естественная реакция на корпоративный капитализм послевоенных годов с его акцентом на иерархию и бесконечный слои управленцев среднего звена. Поэтому его книга объясняла, как сделать свой мозг более «бдительным» в большой организационной структуре и одинаково эффективно обрабатывать разнообразные потоки информации.

В 1967 году, в книге «Эффективный руководитель» Питер Друкер говорит о необходимости всеобщей оптимизации, советуя менеджерам вести чуть ли не поминутный учет своего времени и безжалостно искоренять задачи, которые попусту его растрачивают.

В свою очередь, в книгах бизнес-консультанта Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» и «Главное внимание главным вещам»  свое отражение находят идеи эпохи гиперкапитализма и индивидуализма 1980-1990-х годов. Тотальную оптимизацию сменяет составление подробных схем и расстановка приоритетов для достижения главной цели — самореализации.

А вышедшая в 2001 году книга «Как привести дела в порядок» эксперта по вопросам личной эффективности Дэвида Аллена призывает отказаться от стремления к самореализации в пользу состояния «ум как вода» (mind like water). Отклик водной глади соответствует массе брошенного в воду камешка и силе броска. Это, конечно, было связано с информационной перегрузкой, вызванные внедрением компьютеров. 

Советы, которые актуальны сегодня, уже завтра рискуют стать совершенно бесполезными. Но что если мы все же попробуем понять, какой может быть формула продуктивности в 2024 году, когда из-за пандемии удаленная работа стала настолько популярной, что границы между работой и домом стерлись, а мы постоянно перегружены созвонами и уведомлениями.

Кроме того, пандемия заставила очень многих людей пересмотреть саму цель работы и задаться вопросом — а чего мы на самом деле добиваемся, загружая себя бесконечным списком задач? Что дает нам эта вечная «занятость»? Очевидно, что любые новые инструменты продуктивности должны помочь нам избавиться от ощущения, что мы просто беспомощно тонем во множестве дел и обязательств, и вернуть работе осмысленность.

Роли и статусы вместо простого списка дел

Эксперты по личной эффективности годами призывали нас составлять списки дел, но сегодня на голову среднестатистического работника обрушивается такой огненный шлейф задач, что простое записывание их в столбик больше не помогает. Нужен более структурированная система, которая отражает реальную сложность работы. 

Для создания такой системы вам нужен предварительный анализ: начните с осознания, что ваша работа связана с жонглированием разными ролями и конкурирующими между собой приоритетами.

Скажем, университетский профессор и «преподает», и «исследует», и «помогает», а офис-менеджер — «отвечает на запросы персонала», «снабжает офис» и «контролирует обслуживание офисных систем». 

У каждой задачи в рамках этих условных категорий могут быть и статусы:

• «Несрочное» — то, что нужно сделать, но когда-нибудь потом.
• «Решить на неделе» — задачи, требующие первоочередного внимания.
• «Требует уточнений» — если нужно запросить вводные.
• «Жду ответа» — если уточнения уже запрошены.

Статусы не обязаны быть универсальными. Можно придумать такие, что будут актуальны только для вас — у профессора может быть статус «Студенческие запросы, ждущие обработки», а у офис-менеджера — «Заказать».

Создавать десятки таких ярлыков в надежде перебрать все и сразу не стоит — чтобы не усугублять хаос, который вы пытаетесь упорядочить. Главная цель — обозначить основные категории так, чтобы они точно отражали ритм работы и разнообразный характер задач.

Польза такой разбивки в том, что с ней вам не придется сходить с ума от бесконечного списка дел и все время искать ответ на вопрос «Что дальше»? Вы можете выбрать определенную роль, затем изучить конкретные задачи, связанные с этой ролью, и быстро понять, какие из них действительно не терпят отлагательства.

Для этого удобнее всего использовать цифровые инструменты для управления проектами — например, Trello. Там можно создать отдельную доску для каждой «роли», а под «статусы» отвести отдельные столбцы. Каждая задача будет представлена на доске карточкой, куда удобно добавлять данные на руках. Например, если профессор должен написать студенту рекомендацию, он может прикрепить к карточке требования к ее оформлению.

Но подойдут и стандартные текстовые файлы: по документу на каждую «роль», а внутри них — разделы по «статусам».

Планирование в разных масштабах

Структурированные системы задач помогут укротить хаос обязательств, но не обязательно избавят от ощущения бессмысленной занятости, которое так часто преследует нас. Мы хотим, чтобы работа не казалась бессмысленным блужданием от одной задачи к другой, но для этого нужно разобраться с планированием.

Что делает план эффективным? Есть нестандартный ответ на этот вопрос — создавайте план одновременно в разных временных масштабах. Как это выглядит на практике?

• План «сезона», с которого можно начать — это ваши ключевые цели на ближайшие три-четыре месяца. У менеджера по продукту, например, они могут звучать так: «завершить разработку новой функции», «перестроить систему грейдов в команде».
• План на неделю, следующий. Составляя его, обращайтесь к сезонному: смотрите, чего хотели достичь, и думайте, что должны и успеете сделать за оставшееся время. Планы на неделю можно смело добавлять в календарь. Если менеджер по продукту видит, что четверг еще не забит звонками, то может заранее «забронировать» несколько утренних часов под написание отчёта по системе грейдов, которую взялся улучшать. Чтобы не тратить время на второстепенные задачи — сверяйтесь со статусами в рамках категорий.
• План на день, третий и последний. Не составляйте абстрактный список дел, которые вы лишь надеетесь выполнить, распределите задачи по свободным в течение дня часам, сверяясь с планом на неделю. Да, вы не можете знать наверняка, сколько времени потратите на каждое действие, и, скорее всего, не успеете покончить со всем, что задумали. Но это нормально. Время от времени можно корректировать этот план или делать шаг назад. Главная цель — не пытаться управлять временем, а осознанно распоряжаться им.

Иногда люди сопротивляются такому тщательному планирования, оно кажется им сковывающим: в их воображении где-то рядом маячит образ мрачного менеджера с секундомером в руке. Но в реальности эти опасения не оправдываются, потому что настоящая тирания — эти подчинение прихотям самой срочной задачи в вашем списке или самой громкой просьбы в почтовом ящике. Применяя эффективную методику планирования, вы вновь обретаете возможность распоряжаться своим временем.

Контроль над коммуникациями 

Безусловно, даже самые совершенные системы задач и продуманные планы не спасут вас от разрушающих внимание отвлекающих факторов, которыми изобилует информационная перегрузка. Любой комплексный подход к повышению продуктивности в 2024 году должен быть направлен на решение проблемы безостановочного обмена сообщениями и календарей, до отказа забитых встречами и созвонами.  

Беда в том, что большая часть этих сообщений и встреч — результат разумной необходимости общаться с коллегами для того, чтобы делать свою работу. Вот почему обречены призывы вроде «Проверяйте электронную почту только два раза в день! Никаких встреч по понедельникам и пятницам!» Если решения должны быть приняты сейчас, их все равно придется принимать.

Это приводит нас к ответу: нужен жесткий контроль над коммуникациями. И здесь можно использовать совсем простые правила.

Возьмем аналитика данных в крупной медицинской организации, которую без конца дергают с просьбами осмыслить ту или иную информацию. Она не может игнорировать запросы, потому что отвечать на них — ее работа. Но если она будет пытаться отвечать на все и сразу, то не сможет работать. Выход есть: она может отвечать на них только в определенное время. Например, в течение двух часов во второй половине дня.

В первый час она принимает коллег у себя в кабинете или отвечает на их звонки. Второй делит на 10-минутные, заранее назначенные тет-а-теты. Бронировать такие встречи заранее коллеги могут через специальные сервисы вроде Calendly. Теперь, если кто-то обратится к ней и попросит ответить на вопросы, она может сказать: «Да, конечно», а затем отправить человека на свою веб-страницу, где он может выбрать свободные слоты.

Такие меры могут казаться сложными и даже потенциально опасными с точки зрения возможных трений в коллективе. 

К тому же оцените выгоду, которую в итоге получают абсолютно все. У аналитика всегда будет в запасе определенное количество часов, в которые его никто не отвлечет, а коллеги будут точно знать, что в назначенное время она выслушает их вопросы. Все лучше, чем отправлять ей письмо и гадать, когда она ответит и ответит ли.

Предложенные мной советы могут иметь смысл для людей, которые в 2024 году сидят за своими макбуками в домашних офисах. Но наверняка они будут бесполезны завтра, когда новые силы вроде искусственного интеллекта или технологий дополненной реальности вновь изменят наше представление о работе. И нам вновь придется пересматривать подходы к работе, надеясь хотя бы в этот раз не увязнуть в организационной настройке.

Сейчас перед нами стоит задача — найти пространство между поклонением продуктивности как фетишу и полным отказом от нее как от чего-то ненужного и токсичного. «Чтобы достичь и удержать лидирующее положение в наш век инноваций, человек должен посвящать саморазвитию часть каждого дня», — писал Джеймс Т. Маккей в предисловии к своей книге 1959 года. Он был прав больше, чем может показаться.