«Первыми клиентами у нас были в хорошем смысле авантюристы»

Мы хорошо чувствуем, чем отличается «пепси» от «кока-колы»: за каждым большим брендом стоят маркетинговые умы, способные сформулировать и донести до потребителей суть продукта. Не так давно такая же потребность — выделяться на общем фоне и рекламировать себя — появилась и у самих компаний. Причина? Смена поколений, кадровый дефицит, сложные технологические вызовы, разобраться с которыми могут только лучшие таланты, — конкуренция за специалистов выросла многократно. И вместе с ней выросло и новое направление — HR-маркетинга. Пионер на этом рынке в России — креативное агентство Braining Group. Reminder поговорил с основателем Дмитрием Рафальским и партнером агентства Розалиной Сейранян о том, как работодатели стали брендами.

Максим Кашулинский: Вы не сразу пришли к HR-маркетингу. Какая была эволюция? Что побудило вас заняться рекламой работодателей?

Дмитрий Рафальский: Это увлекательная история. Все 15 лет, что существует агентство, прошли в поисках своей ниши на агрессивном рынке. Мы начали с маркетинговых ивентов и всего, что с ними связано. Это сфера с очень низким порогом входа, стартовый капитал почти не нужен: каждый может начать делать мероприятия. Была забавная история: когда мы регистрировались в каталоге, который агрегировал информацию обо всех игроках, оказалось, что мы что-то вроде 10 387-го агентства на рынке.

Мы прошли через эту жесткую конкуренцию и к моменту, когда шесть лет назад задумались об HR-коммуникациях, уже входили в десятку крупнейших игроков в своей сфере. Но мы так устали от ежедневной борьбы за каждый проект, за каждый тендер, что захотелось как-то дифференцироваться, чтобы просто снизить это давление. И тут на горизонте показался зарождающийся рынок employer branding (бренд работодателя. — Reminder) и HR-коммуникаций. Сейчас он измеряется миллиардами рублей, а на тот момент это была новомодная игрушка для HR: «Давайте сделаем креативный брендинг, яркие коммуникации вместо старых скучных объявлений о работе».

Впрочем уже тогда было понятно, если разобраться: впереди нас ждала кадровая катастрофа, которая сейчас и происходит. Были поколенческие изменения: долгое время сотрудники воспринимались как производственная сила, а молодое поколение с этим не согласно. Возникли вопросы: как с этим поколением работать? как их вовлекать? На это наложились внешние факторы. Рынок труда шел к ужесточению борьбы за кадры, сложностям найма — работодателям пришлось инвестировать в HR-бренд. Но первые годы, да, нам просто приходилось раскачивать саму нишу, рассказывать, зачем это нужно, какие профиты получают работодатели.

Розалина Сейранян: Для команды это тоже была большая новость. Дима в какой-то момент, после классов в Британке, пришел и объявил команде: «Мы становимся HR-маркетинговым агентством». Шок! Мы, конечно, понимали, что такое HR и что такое маркетинг, но как это живет вместе — нет.

Дмитрий Рафальский: Забавный случай про наш безрассудный энтузиазм. Мы участвовали в большом форуме креативной индустрии в Казани, где собралась тысяча рекламщиков. Я вышел на сцену и думал: ох, сейчас я расскажу всем, что есть такая классная ниша — employer branding! Мы же рекламщики, делаем брендинг, креатив… А прикиньте, будем то же самое делать для HR! Я думал, сорву бурю аплодисментов. Но в зале — гробовая тишина и недоумение. Рафальский, вроде, еще недавно про креативное мышление рассказывал (я преподавал и учил рекламщиков креативу), а тут несет какую-то дичь про скучный HR и креатив для него. Тогда и стало понятно, что мы не сможем зарабатывать, если сами не сформируем эту новую категорию.

Мы сформулировали миссию: делать HR-коммуникации такими же яркими, сексуальными и привлекательными, как маркетинг. Чтобы студенты, отучившись на рекламщиков, вдруг решили: «Хочу создавать рекламу для HR». И вот прошло шесть лет — сейчас включаешь телевизор: половина рекламы наша, HR-овская. На рекламных фестивалях типа Red Apple, «Серебряного Меркурия», даже на каннских «Львах» до 30% работ про HR.

Для нас это вылилось в то, что теперь мы как агентство вообще не участвуем в тендерах. В мире креативных агентств тендеры — большая война креативов, стратегий, презентаций, куча азарта. Раньше, будучи креативным агентством в чистом виде, мы 80% времени и сил тратили на то, чтобы биться в тендерах, а реализация уже была вторична. А сейчас у нас прекрасное положение: мы сформировали новую нишу, стали в ней лидерами. Можно отказаться от тендерных войн и заниматься реализацией, тратя все время именно на нее.

Максим Кашулинский: Если рынок так холодно отреагировал, то интересно, кто были ваши первые клиенты. И, вообще, когда вы окончательно поняли, что тут есть деньги?

Дмитрий Рафальский: Первыми клиентами у нас были в хорошем смысле авантюристы — даже не HR, а маркетологи из больших компаний, которые увидели в этом интересную возможность для себя. Они поняли, что можно строить не только продуктовые бренды, но и корпоративный бренд, чтобы со всех сторон выглядеть привлекательно, чтобы HR-коммуникации были консистентны с маркетингом.

Сначала это были крупные IT-компании — Mail.ru Group, «Яндекс». По-настоящему же мы поняли, что ниша заработала, когда вышли из состояния малого бизнеса и перевалили за миллиард рублей выручки в нашем HR-направлении.

Был показательный случай в прошлом году: на встрече в одном банке из первой двадцатки меня попросили подготовить обоснование, зачем инвестировать в бренд работодателя. Пять-шесть лет назад мы только этим и занимались — заходишь в переговорку и объясняешь большим боссам, что надо инвестировать. Но постепенно надобность в разъяснении пропала. И в этом случае с банком я решил, что не буду делать полноценную презентацию. Я сделал один слайд, разместил на нем всех конкурентов, у которых уже были HR-коммуникации, и сказал: «Кажется, вы единственные, у кого ничего этого нет».

Ниша сложилась. Как на полке с йогуртом идет жесткая конкуренция за вашу руку (к чему она потянется), и это делается за счет маркетинговых коммуникаций — продуктовый брендинг, креатив и так далее, — так же теперь и за каждого потенциального соискателя конкурируют корпорации, которые должны объяснить, что у них «под капотом» и почему выбирать нужно именно их.

Максим Кашулинский: А насколько это вообще необходимо для больших, всем известных компаний? В целом, наверное, желающих работать в том же «Яндексе» и так много. Насколько таким гигантам нужна коммуникация о том, что они хорошие работодатели?

Розалина Сейранян: Отвечу со стороны цифр, так как это моя специализация. На самом деле, то, чем мы занимаемся, — это про экономию. Продвижения HR-бренда дает долгосрочный эффект. Мы посчитали, как на горизонте года меняются показатели найма после запуска каждой кампании: сколько времени HR тратит, чтобы закрыть вакансию, сколько, чтобы рассказать о вакансии, сколько получает откликов. И выходит, что чем ярче бренд и чем понятнее его коммуникация, тем больше откликов и кандидатов. Результат отражается на всех показателях: найм, адаптация, удержание, возврат бывших сотрудников. И в итоге качество работы HR-маркетинга сказывается на общих финансовых показателях.

Дмитрий Рафальский: Вот, вы говорите, что все хотят работать в «Яндексе». На самом деле не все — и сам «Яндекс» не всех хочет видеть у себя. Правильнее сказать, все джуны хотят работать в «Яндексе», а «Яндекс» хочет, чтобы у них работали мидлы. И мы понимаем, что сейчас тенденция к снижению среднего уровня компетенции заставляет работодателей бороться именно за квалифицированных специалистов. Какие для этого раньше инструменты были? Деньги. Все, точка. Можно было переманивать только зарплатой. Теперь появился и еще один инструмент, который позволяет донести до потенциального соискателя: какие у того или другого работодателя есть классные «плюшки» и в чем его уникальность.

Максим Кашулинский: А на что сейчас компании делают акцент, пытаясь переманить таланты? Сначала были деньги, теперь обучение или что-то еще?

Дмитрий Рафальский: Теперь акцент на обещании совокупного опыта. Если коротко. Сейчас есть глобальная тенденция, когда работа и жизнь сильно переплетаются и смешиваются. Человек воспринимает работу как большую часть жизни, при тотальной цифровизации граница совсем размыта. Поэтому теперь каждый работодатель может описывать целостный опыт, который человек получит в организации.

Далее, в зависимости от аудитории, компания ищет, какие ее внутренние сильные стороны отвечают потребностям той или иной группы. У разных когорт ведь разные запросы.

Принцип очень простой: есть то, чего хочет аудитория, и есть то, что компания действительно может ей дать внутри. Если эта сильная сторона у работодателя присутствует, ее нужно упаковать в ценностное обещание и донести до людей.

Собственно, так и звучит методологически определение бренда работодателя: что помимо зарплаты мы можем тебе дать.

Максим Кашулинский: Вы можете привести примеры, когда у одного работодателя общий бренд, но коммуникации для разных аудиторий выстроены по-разному?

Розалина Сейранян: Как правило, только техкоманды внутри корпораций хотят звучать иначе (по-разному), многие даже создают саббренды. Например, «Магнит» создает «Магнит TECH» и «Магнит OMNI», в Ozon есть команда Ozon Tech, в остальных случаях, бренд-менеджеры строят зонтичную бренд-систему и коммуникацию. 

Когда в «СИБУРе» появилась задача привлекать женщин, мы создавали TVP (target value proposion, ценностное предложение, сфокусированное для конкретной целевой аудитории. — Reminder), которое звучит так: «Не важно, что говорят другие. Важно, что решишь ты», ориентируясь на потребности этой аудитории и особенности найма женщин на промышленные вакансии. Эта формулировка не противоречит, а, наоборот, поддерживает слоган бренда работодателя «Цель, достойная тебя».

Максим Кашулинский: Вы привели пример с женщинами, а что нужно поколению зумеров и что им транслируют компании?

Розалина Сейранян: Компании все еще учатся выстраивать коммуникацию с поколением зумеров. Мы не так давно научились строить эмоциональную связь с кандидатами, а уже приходится переобуваться. Если для нас, для поколения Y/next была важна причастность к чему-то большому — создавать смыслы, оставить что-то после себя (мы в этом смысле еще романтики-идеалисты), то у зумеров это в меньшей степени проявляется. У них очень рациональное мышление, им очень важен личный успех. Хотя исследования показывают, что им тоже небезразлична миссия компании, польза для общества… Но, по нашему опыту, мы видим по откликам, что баннеры, где упор сделан на личные достижения и быстрый рост, набирают максимум откликов и переходов. 

Максим Кашулинский: Насколько в целом сейчас важен баланс работы и личной жизни и так называемый well-being в офисе: комнаты для медитации, фрукты на кухне?

Дмитрий Рафальский: Тут много стереотипов. Возьмем как раз не офисных сотрудников, а синих воротничков. Кажется, что для них работа — это работа, а жизнь — жизнь, все разделено. Однако одни из самых крепких коммьюнити сотрудников, знаете, где? В производственных компаниях, а вовсе не в IT. Каждая компания сейчас пытается собрать внутренних HR-амбассадоров, создать комьюнити, и меня удивило, что наиболее активные сообщества — как раз у заводов и промышленных предприятий. Поэтому даже в производственных компаниях сегодня работодатель сильно интегрируется в жизнь сотрудников и берет на себя ответственность за то, как эти люди живут, а не только как работают. Синие воротнички очень откликаются на это, они ценят и замечают заботу. Их лояльность в ответ на усилия работодателя куда выше, чем у айтишников или банкинга.

Максим Кашулинский: Я понимаю, чем отличается в классической рекламе пепси от кока-колы. Но как отличить в коммуникации, условно, «Пятерочку» от «Магнита»?

Дмитрий Рафальский: В каждом нашем проекте мы проводим исследование по тем же фреймворкам, что и в обычном маркетинге, строим карты позиционирования и т.д. На примере ритейла: одна компания может говорить: «Мы здесь все одна семья». Так они закрывают ценности заботы и единения. А другая — про цифровизацию, про будущее ритейла: «Приходи к нам, если у тебя есть амбиции, будем развиваться вместе». А потом приходит «ВкусВилл» и говорит: «Мы про горизонтальную культуру, у нас больше свободы и у тебя нет начальника».

Максим Кашулинский: Вы наверняка следите за трендами на рынке труда. Дефицит кадров будет нарастать?

Дмитрий Рафальский: Честно говоря, сейчас сложно прогнозировать. Рынок крайне турбулентен. К примеру, с одной стороны, существует острый дефицит синих воротничков в промышленности; а, с другой стороны, каждая промышленная компания внедряет стратегии цифровизации, направленные на сокращение штата. И как только эти две кривые пересекаются, статистика рушится.

И дело не только в дефицитах. Важно, что любой бизнес приходит к пониманию: невозможно конкурировать просто толпой сотрудников. Сейчас все пересматривают бизнес-модели и структуры, нас захлестывает цифровая революция, она меняет любую организацию. Никто не знает точно, каким будет штатное расписание через 2-3 года, есть тысяча гипотез, но ни одной гарантии.

В этой ситуации компаниям нужны не «просто сотрудники», им не нужно быть привлекательными «для всех». У каждой компании есть своя внутренняя стратегия, которую способны реализовать только талантливые, амбициозные, самостоятельные и, самое главное, высококомпетентные специалисты.

Максим Кашулинский: На какие метрики смотрят ваши клиенты? Как оценить эффективность кампаний?

Розалина Сейранян: Метрик много: рейтинги работодателей, рост узнаваемости бренда работодателя, рост вовлеченности среди сотрудников, eNPS, воронка найма. В зависимости от уровня развития компании, стратегии бизнеса, HR-стратегии метрики отличаются.

Сейчас мы ушли еще дальше и запускаем новый IT-продукт, который позволит и нам, и нашим клиентам оцифровать HR-инициативы.

Дмитрий Рафальский: Продукт пока на стадии MVP. Задача простая — перевести все статистические метрики в деньги, чтобы разговаривать с бизнесом на понятном ему языке. По аналогии с маркетингом, где считают LTV клиента (lifetime value, сколько денег в среднем приносит один клиент за все время взаимодействия с продуктом. — Reminder), мы так же считаем LTV сотрудника: сколько он приносит компании за время работы. Например, сколько в день, месяц, год приносит один кассир или один логист; и сравниваем это с затратами — сколько денег уходит на него, на его поддержку и на привлечение. В итоге все можно будет свести к двум метрикам, которые реально важны в HR: инвестиции в работу с людьми и отдача для бизнеса.

Максим Кашулинский: И последний вопрос — а как вы позиционируете себя как работодателя для привлечения талантов? 

Розалина Сейранян: Мы сапожник с сапогами. У нас есть и платформа бренда, и брендбук — все как у больших компаний. Наше внутреннее позиционирование сформулировано так: «Жить, любить, творить». И самое главное правило — «Не изменяй себе». Бывает, позвоню Диме в сложной ситуации: «Я могу поступить по совести, а могу — как “надо”». Он мне отвечает: «У нас же самое главное правило — не изменять себе». И оно на самом деле очень помогает и в жизни, и в работе. Кто-то из ребят даже хочет набить себе татуировку «не изменяй себе».

Максим Кашулинский: Которую точно нельзя будет изменить!

Дмитрий Рафальский: Если говорить про внешнее позиционирование, то это 360º для HR-маркетинга. Мы полностью берем на себя создание бренда работодателя, его упаковку и донесение до нужной аудитории. Никаких точечных услуг или мини-проектов, мы забираем HR-маркетинг целиком и делаем комплексно, от начала и до конца, примерно за год. Мы от начала до конца прошли этот путь сами — инвестировали деньги, время, выстроили в Braining Group собственную корпоративную культуру и бренд работодателя.