Каким будет постпандемический мир — пока неизвестно. Но одно можно сказать точно: удаленной работы станет больше. Пока одни корпорации вводят гибридный режим работы, совмещающий работу из офиса и из дома, другие собираются оставить как минимум часть сотрудников на удаленке насовсем. По подсчетам McKinsey & Company, ко второму варианту готовы 72% работодателей в развитых странах. Столько же сотрудников (70%) поддерживают тренд и ищут такие рабочие места, чтобы полностью или частично работать из дома.

За время пандемии многие успели оценить достоинства работы из дома. Работодатели рады сэкономить деньги на аренде офиса, сотрудники — время на дорогу до офиса и обратно. Но у удаленной работы есть огромный минус, который может свести все бонусы на нет: высокий риск выгорания. В октябре 2020 года сервис Glint (принадлежит LinkedIn) собрал данные 1,75 млн человек, обработал их с помощью нейросети и выяснил, что в августе уровень выгорания достиг пика за два года измерений. К концу года он вырос еще на 4%. Главной причиной этого эксперты Glint считают не только пандемию и связанные с ней проблемы, но и стресс из-за того, что отделить работу от личной жизни на удаленке крайне сложно.

Выгорание — индивидуальная проблема, с которой каждый сотрудник должен работать сам. Так кажется на первый взгляд. На деле от внимательности компании к психологическому здоровью сотрудников напрямую зависит ее же собственное финансовое благополучие. Цифры говорят сами за себя: одна только американская экономика теряет $500 млрд в год из-за стресса, связанного с работой.

Потери можно предотвратить — с помощью новой этики удаленной работы. Это маленькие, но спасительные шаги, которые нужно предпринять и самим сотрудникам, и их руководителям. Как действовать, чтобы минимизировать риск выгорания, рассказывает HR Business Partner компании Accel Club Марина Моросанова.

Zoom-выгорание

В эпоху удаленной работы значительная часть коммуникации проходит в Zoom. Это удобно, но энергозатратно для мозга. Исследования Microsoft показали: когда мы говорим по видеосвязи, маркеры наших мозговых волн, связанные с переутомлением и стрессом, значительно выше, чем если просто писать электронное письмо. А еще во время видеозвонка мы сохраняем концентрацию только первые 30–40 минут. После мы устаем и тратим все больше сил, чтобы фокусировать внимание.

Почему Zoom-звонки так утомительны? Стэнфордский исследователь Джереми Бейленсон считает, что они истощают нас из-за переизбытка зрительного контакта. Представьте, что вы сидите в переговорной — и все смотрят на всех. Взгляд не блуждает по пространству, не прикован к докладчику. Вы одновременно видите всех участников звонка — и все могут видеть вас. Часто вы видите еще и самого себя. Ощущение такое, как будто кто-то все время ходит за вами с зеркалом. При этом сами вы ходить не можете, а прикованы к месту.

Прибавьте к этому неестественный масштаб. Если сидите за ноутбуком, между вами и другими участниками нет даже расстояния вытянутой руки. В вашем поле зрения чаще всего только портретная зона — в реальной жизни это был бы слишком близкий контакт и слишком короткая дистанция. Мозг считывает эту ситуацию как стрессовую, если не сказать опасную. 

Кроме того, во время видеозвонков сложно считывать невербальный код поведения другого человека. Сложно понять, смотрят ли собеседники на нас или просто на экран. Если изображение нечеткое или нецентрированное, это осложняет задачу еще больше. Вам самим тоже сложно выразить что-то невербально: в знак согласия приходится кивать так сильно, чтобы собеседник считал этот сигнал. А еще приходится постоянно беспокоиться, что ваша голова в центре видео. Все это в разы увеличивает когнитивную нагрузку.

Как быть?

Джереми Бейленсон из Стэнфорда предлагает бороться с утомлением от Zoom, последовательно компенсируя недостатки видеосвязи.

• Во время видеозвонка не включайте полномасштабный режим, а лучше вовсе уменьшите окно приложения. Тогда вашему мозгу не будет казаться, что собеседники вторгаются в ваше личное пространство.
• Создайте пространство между вами и ноутбуком. Можно подключить к ноутбуку внешнюю клавиатуру и отодвинуть монитор подальше. Или положить на стол между вами и ноутбуком ежедневник для записей. Так ощущение расстояния между вами и участниками звонка станет более реалистичным и привычным. 
• Скройте свое изображение во время видеозвонка. Так вы уберете лишний отвлекающий фактор и снизите нагрузку на мозг.
• Когда начинаете чувствовать, что устали от Zoom, отключайте видео совсем и слушайте, о чем говорят коллеги. Еще лучше, если и коллеги будут делать перерывы на аудио, чтобы вы могли отдохнуть от невербальной активности всей командой.
• Купите внешнюю камеру и установите ее так, чтобы на виртуальных встречах вы могли ходить по комнате или записывать что-то так, как на личной встрече. Движение помогает нам думать быстрее и эффективнее.
  

Это самые базовые cпособы решить вопрос с усталостью от видеозвонков. Некоторые компании пошли дальше. В Citibank, например, пятницу объявили днем без Zoom. Возможно, это станет виртуальной альтернативой пятницы без дресс-кода. 

Кризис доверия

Компания Hubstaff продает программу, которая фотографирует экран компьютера и позволяет работодателю отслеживать, на что тратит рабочее время сотрудник. С февраля 2020 года по сентябрь 2021-го количество ее клиентов увеличилось в четыре раза. А количество клиентов ее конкурента Sneek, чье ПО фотографирует сотрудника через определенные промежутки времени и посылает фото его коллегам, — в пять раз.

Казалось бы, удаленная работа существует давно. Почему же работодатель перестал доверять сотрудникам? Как объясняют психолог Марк Мортенсен и эксперт по лидерству Хайди Гарднер, раньше удаленка была прерогативой некоторых сотрудников. Это были те, кто может без проблем выполнять свою работу на расстоянии — и чьи результаты легко оценить (ИТ-специалисты, например). А еще особенно успешные «достигаторы», которые уже заслужили доверие босса.

Но удаленная работа — больше не выбор. Работодателям приходится переводить на нее сотрудников, в которых они не уверены и результаты труда которых сложно измерить. Сотрудники же вынуждены работать из дома вне зависимости от того, адаптированы ли для этого их домашние условия.

Все это может вызвать недопонимание между работником и руководителем. Первый может демонстрировать худшие результаты, чем в офисе. Причины — самые разные: нет необходимой техники или плохо работает интернет, отвлекают семейные обязанности или шумные соседи, дома невозможно уединиться, потому что члены семьи тоже работают из дома. Работодатель же, в свою очередь, зачастую игнорирует все эти факторы, которые неизбежно влияют на работу, не помогает сотруднику и продолжает требовать идеальный результат. Доверие снижается — причем с обеих сторон.

Прибавьте к этому неопределенность, которую породила пандемия, — и вы получите кризис доверия. Пусть ситуация в мире уже не кажется настолько неопределенной, как год назад, но все еще остается много вопросов относительно будущего многих компаний. Это усугубляет недостаток коммуникации сверху вниз, от руководителей к сотрудникам: как пишут эксперты McKinsey, он ведет к излишней тревожности и потере мотивации.

Как быть?

Самый логичный на первый взгляд шаг, когда доверия к сотруднику нет, — тщательнее следить за его работой. Это плохое решение. Усиленный мониторинг вреден — причем неважно, использует ли работодатель специальные программы или проводит ежедневные проверки. Он заставляет сотрудников чувствовать постоянную тревогу. О ней сообщают 49% тех, за кем тщательно следит начальство (и только 7% тех, кто следит за собой сам). Неудивительно, что усиленный мониторинг увеличивает выгорание и недовольство сотрудников и подрывает моральный дух компании.

Ключ к доверию — предсказуемость и прозрачная коммуникация. Мы чувствуем себя настороженно, когда что-то идет не так или когда нам что-то не договаривают. Если вы руководитель, вам стоит держать сотрудников в курсе новостей компании и ее планов на будущее. Помните: они тоже сейчас испытывают стресс от того, что средне- и долгосрочное планирование стало не такое комфортное, как раньше. Дать им чуть больше определенности относительно будущего — значит понизить их тревожность и повысить их доверие к вам.

Отсутствие границ

Дорога из офиса домой служит своего рода сигналом об окончании рабочего дня. Даже если в квартире есть отдельный кабинет, перемещение из комнаты в комнату не выполняет эту роль так же эффективно. Но многие сотрудники вовсе вынуждены работать в той же комнате, где спят, а есть — за тем же столом, на котором стоит ноутбук.

Это стирает физические границы между местом работы, питания и сна. Всегда есть соблазн отреагировать на сигнал нового рабочего сообщения во время обеда или, наоборот, отвлечься на личные переписки или домашние дела в рабочее время. Когда переключение между рабочим и личным перестает быть четким, мы не может мысленно отстраниться от дел тогда, когда должны отдыхать. По подсчетам The Myers-Briggs Company, только 10% людей все же умеют отключаться от работы. Отдых остальных 90% неэффективен: во время него уровень кортизола не восстанавливается до нормального. Стресс на работе превращается в хронический и приводит к выгоранию.

Как быть?

На удаленке нужно осознанно приложить усилия, чтобы разграничить работу и личную жизнь. Вот что советует делать профессор лидерства из Cranfield School of Management Ким Тернбулл Джеймс.

• Установите физические границы. В идеале у вас должно быть специальное место только для работы. Если квартира маленькая и приходится есть и работать за кухонным столом, попробуйте менять обстановку для работы и приема пищи: использовать разные стулья, места за столом или другие скатерти. Если вы работаете в спальне, старайтесь убирать из виду рабочее оборудование, когда переходите к отдыху и сну.
• Установите временные границы. Оцените свой распорядок дня и определите наиболее благоприятное для работы время. Учитывайте, например, когда возвращаются дети из школы и сколько времени вам на самом деле нужно на обед. Дома сложно придерживаться стандартного офисного 9-часового рабочего дня с часовым обеденным перерывом. Но гибкость графика позволяет организовывать работу так, как вам удобно: начинать раньше или позже, делать перерывы короче или длиннее. Не забывайте использовать это преимущество.
• Планируйте личную жизнь так же, как и рабочие встречи. Заносите в ежедневник важные семейные или социальные события, планируйте личное время — и не переживайте, что работа от этого пострадает. Такой подход можно считать здоровым эгоизмом и заботой о себе — то есть той самой кислородной маской, которую нужно прежде всего надеть на себя, чтобы оставаться эффективным на работе и не подвести коллег.
• Придумайте систему ритуалов, которые будут сигнализировать мозгу о переключении между рабочими и личными делами. Меняйте одежду для работы и отдыха, включайте музыку после работы и в перерывах или медитируйте, чтобы создать эффект переключения от одной активности к другой. 
• И последнее — даже с самыми четкими границами и ритуалами рабочее может смешиваться с личным. Оставьте себе пространство для гибкости и стремитесь к прогрессу, а не к совершенству — в том числе в выполнении этих рекомендаций. И не забывайте делить дела на nice to do и need to do и таким образом снижать ощущение срочности и желание немедленно ответить на сообщения, которые на самом деле могут подождать.

Потеря смысла

Выгореть можно вне зависимости от того, насколько хорошую должность занимаешь и работаешь ли дома или в офисе, если работа не приносит удовольствия и не отвечает на вопрос «Зачем я все это делаю?»

В период вынужденной удаленки вопрос о смысле встал особенно остро. Пандемия стала стресс-тестом не только для работодателей, которым пришлось экстренно переводить сотрудников на дистанционную работу, задумываться о сокращениях рабочих мест или, наоборот, о сохранении сотрудников любой ценой. Работники тоже пережили свой стресс-тест. В результате они многое переосмыслили, в том числе — свое профессиональное развитие и ценность своей работы. Допандемические устремления и обычные рабочие обязанности могли перестать казаться им интересными, приятными и наполненными смыслом. Даже без утомительных Zoom-звонков и недоверия руководства это может привести к выгоранию.

Исследователь, главный научный сотрудник meQuilibrium Эндрю Шатте выделяет три уровня удовлетворения от работы: 

1. Финансовая удовлетворенность.

2. Чувство связи с людьми, с которыми работаешь. Другими словами, это когда коллеги нравятся, с ними приятно взаимодействовать и им можно доверять. 

3. Понимание смысла своей деятельности. Зачем я это делаю? Кому от этого хорошо? Что я привношу в мир результатами своей работы?

Одного лишь первого уровня — денег — недостаточно, чтобы быть по-настоящему удовлетворенным работой и не выгорать. Каждому из нас нужно, во-первых, иметь стабильно хорошие отношения с коллективом. Во-вторых, четко понимать, зачем нужна наша работа, что она дает нам, кроме денег и материального благополучия, получается ли в ней реализовать свой потенциал. Именно «разблокировка» третьего уровня удовлетворенности работой позволяет нам чувствовать себя на своем месте и быть более вовлеченным, а еще — защищает нас от стресса, причины выгорания.

Как быть?

Сейчас, когда вы адаптировались к новым реалиям и более-менее стабилизировались, оцените свое профессиональное настоящее и будущее. Задайте себе следующие вопросы:

• Есть ли у вас финансовые ресурсы пережить следующий кризис?
• Как проявил себя работодатель в период этого кризиса?
• Как вы проявили себя в отношении коллег и руководителя?
• Довольны ли вы рабочей средой, в которой оказались?
• Как изменилось ваше отношение к своей работе в период пандемии и серьезных ограничений?

Подобная рефлексия поможет понять, насколько вас удовлетворяет текущая работа и, возможно, скорректировать видение будущего профессионального пути. А еще — подготовит вас к грядущим кризисам и изменениям.