Поиск
Рассылка
Два раза в неделю. Только самое интересное.
Подписаться

Почему так много начальников, принимающих необдуманные решения?

Почему так много начальников, принимающих необдуманные решения?

Предприниматель Даниил Терентьев — о том, как руководители перестают слышать голос разума

Принимать решения в условиях нескольких неизвестных — это сложный и нервный процесс. Интуиция может прийти на помощь, но если она становится единственным фактором, на котором основывается решение, это может порождать проблемы. CEO онлайн-сервиса Conventus для оценки компетенций человека Даниил Терентьев рассказывает, чем плохи интуиция и автоматические решения.  

💬

Автоматизм — это обработка внешних или внутренних стимулов без участия активного мышления. Важный защитный механизм. Без автоматизма даже простой вопрос прохожего «сколько сейчас времени?»  заставил бы нас надолго задуматься: почему он подошел именно к нам, зачем ему знать время, почему у него нет часов и так далее. Автоматизм позволяет ответить «без пяти четыре» до того, как в работу включается активное мышление. 

В условиях перегруженности работой и нехватки времени человек естественно предпочитает обрабатывать в автоматическом режиме максимум полученных стимулов. Где-то полагается на опыт, где-то просто не вникает. Проблема в том, что из-за этого постепенно теряется способность к обработке стимулов с помощью активного мышления. За активное мышление отвечает осознанность, поэтому предельный автоматизм – это, по сути, низкая осознанность. А низкая осознанность повышает риск неадекватных решений. 

Представьте, что руководителю нужно оценить презентацию нового проекта. Нравится ему проект или нет, он понимает с первых секунд. И если из-за низкой осознанности он полагается исключительно на свой опыт, то решение будет принято именно на основании этого первого впечатления. Такое решение вполне может оказаться неадекватным, а это означает: упущенные шансы или другие проблемы.

Автоматический режим принятия решения еще называют интуицией. По определению известного психолога и лауреата Нобелевской премии Дэниэля Канемана интуиция — это как раз и есть способность автоматической выработки решений без длительных логических рассуждений и поиска доказательств. В самой интуиции, как и в автоматизме, нет ничего плохого. Плохо, когда она становится единственным фактором принятия решения, потому что «автоматическая выработка» основана на воображении, эмоциях, когнитивных искажениях и прошлом опыте, который может быть не релевантен в новом кейсе.

Несознательное большинство

Conventus провела исследование с участием 500 руководителей среднего и высшего звена. Оно проводилось с помощью нашей разработки — проективного онлайн-теста. В течение 7 минут участники отвечают на открытые вопросы. Например, нужно согласиться или не согласиться с пословицей «Индюк много думал, да в суп попал» и привести аргумент. Или аргументированно ответить на вопрос, что выражает вас лучше всего: мечты или мысли? Искусственный интеллект анализирует логику, грамматику, лексику, семантику, особенности ввода текста, трекинг мышки и другие параметры. Мы также привлекали к тесту людей из окружения руководителей, чтобы система могла оценить взаимодействие или так называемую «химию» между людьми. Выводы теста и оценку взаимодействия мы сопоставили с бизнес-показателями. 

По результатам оказалось, что всего 34% руководителей демонстрируют уровень осознанности, позволяющий реагировать практически на любой стимул адекватно. Они умеют соразмерять силу реакции с важностью стимула и, соответственно, либо подключают активное мышление, либо обрабатывают стимул автоматически. Бизнес-показатели и рейтинг взаимодействия у таких руководителей тоже выше. 

Есть среди руководителей и такие, кто находится в состоянии гиперосознанности. Их всего 1%. Они вообще ничего не решают сходу, на основе эмоций или интуиции. Автоматизма у них почти нет, любой стимул проходит барьер критического мышления. Даже простые решения они принимают очень взвешенно и вдумчиво, поэтому иногда общение с ними может казаться тяжелым. У таких руководителей –  высокие бизнес-показатели, но низкий рейтинг взаимодействия. 

У остальных 65% руководителей осознанность на низком уровне. Точнее, у 45% навык перехода в состояние осознанности утрачен полностью. У 20% переключение в осознанный режим требует значительных усилий. Все или почти все стимулы у них обрабатываются автоматически. В этой группе либо средне-высокие бизнес-показатели на фоне низкого рейтинга взаимодействия, либо низкие бизнес-показатели и низкий рейтинг взаимодействия. Характерная черта таких руководителей — быстрота принятия любых решений. 

Казалось бы, высокая скорость принятия решений — это хорошо. Но есть проблема: хотя руководители с низкой осознанностью умеют производить впечатление людей практичных и логичных, в основе их решений почти всегда – эмоция. Любой стимул они подвергают критике на эмоциональном уровне. Например, критикуют новый проект только потому, что он не нравится лично им. С настоящим критическим мышлением такой подход не имеет ничего общего.

Перегруженность и власть

Очень важным признаком осознанности и активного мышления является позиция. Позиция отличается от мнения наличием сильного аргумента, подкрепляющего тезис. Мнение — это лишь тезис со слабым или даже фейковым аргументом. К сожалению, по мере карьерного роста и накопления опыта руководитель попадает под действие двух факторов, которые снижают его осознанность.

Первый фактор — это отсутствие возможности рефлексировать и размышлять над аргументами из-за перегруженности и нехватки времени. Решения приходится принимать быстро, полагаясь на опыт
и поверхностный взгляд. Аргументы либо вообще не учитываются, либо они  очень слабые.

Второй фактор — это отсутствие необходимости размышлять и аргументировать свое решение. Даже если руководитель не препятствует подчиненным высказывать свое мнение, это не означает, что они будут дискутировать с ним по поводу его указаний. В результате руководитель  постепенно привыкает к тому, что его слово — закон. Ему просто не нужно никого убеждать аргументами. Воздействию этого фактора часто подвержены люди с высокой экспертизой в своей области. Человек настолько доверяет своим знаниям и опыту, настолько уверен в себе, что начинает верить в непогрешимость и безошибочность своих суждений. Проще говоря, всех вокруг он считает дураками, которым бесполезно что-либо объяснять. Особенно этим страдают специалисты по точным наукам. При сниженной осознанности они перестают подвергать свои знания и опыт даже минимальному критическому анализу.

Как сохранить осознанность?

Если человек подчиняется соблазну обрабатывать все или почти все стимулы автоматически, навык перехода в состояние осознанности постепенно теряется. Исследования показывают, что это повышает риск ослабления когнитивных функций (в первую очередь, памяти) в пожилом возрасте. 

Группа американских ученых исследовала так называемых «суперэйджеров» – 70-80-летних, которые сохранили когнитивные способности на уровне молодых или даже выше. Оказалось, у суперэйджеров есть утолщения в отделах головного мозга, входящих в сеть пассивного режима работы мозга и в сеть выявления значимости. Последняя тесно связана с мотивацией, эмоциональными стимулами и отвечает за переключение между режимами внутреннего и внешнего познания. Познание, направленное внутрь, необходимо для извлечения информации из прошлого опыта. Познание, направленное вовне,  подключается при обработке внешних стимулов и требуется для преодоления проблем и принятия решений. Группа американских ученых выяснила, что сеть выявления значимости включается в тот момент, когда вы осознаете автоматический характер потока ваших мыслей и начинаете анализировать его сознательно. 

То же самое происходит при активном «познавательном» наблюдении за внешними процессами. Почему оно так важно, объясняет гарвардский профессор Эллен Лангар. Оно тесно связано с критическим отношением к уже накопленным знаниям и опыту. Активное наблюдение – это полная противоположность суждениям типа «я и так все знаю» или «ну и что тут нового».

Чем чаще вы пытаетесь переключиться из автоматического режима в осознанный, тем сильнее прокачивается сеть выявления значимости. И тем толще становятся отделы мозга, связанные с сохранением высокого уровня когнитивных функций в старости. 

Базовый способ корректировки автоматизма – замедление. Одна из главных причин развития автоматизма и утраты осознанности – бешеный темп работы. В момент принятия важных решений замедляйтесь, насколько это возможно. Эти пять простых правил помогут притормозить и прислушаться к голосу разума.  

  1. Тщательно анализируйте эмоции. Мозг автоматически ищет старые паттерны в новом стимуле. Если в свежем проекте что-то напомнит вам прошлый опыт, мозг сразу предлагает готовое решение по принципу «нравится» или «не нравится». В этот момент принимать решение опасно: оно будет эмоциональным, а не рациональным. Лучше переждать, пока первая эмоция не стихнет, а затем обдумать детали проекта заново.

  2. Перед тем, как высказать мнение, составьте фразу в уме. Можете даже посчитать количество слов – это поможет ее осознать. Речь человека почти всегда носит полуавтоматический характер — слова вылетают раньше, чем вы успели их обдумать. В разговоре с друзьями это нормально, но если вы так делаете и в других ситуациях, пора начинать анализировать свою речь.

  3. Избегайте штампов в речи. «У нас еще все впереди», «инновационная технология», «оставляет желать лучшего», «вне всяких сомнений» – слова-паразиты и клише являются признаками высокого уровня автоматизма. Следите за речью и избавляйтесь от лишнего.

  4. Приводите веские аргументы. Особенно в те моменты, когда хочется сказать «потому что так надо» или «потому что я так сказал(-а)!» Для начала возьмите упрощенную модель, в которой сильные аргументы — это отсылки к факту или авторитетному источнику. Факт и авторитет источника должны быть одинаково признаны всеми участниками дискуссии. Апелляция к собственному опыту — всегда слабый аргумент, если только все участники дискуссии не являются свидетелями факта вашей жизни, на который вы ссылаетесь.

  5. Чаще задавайте себе вопрос «зачем?» По сути, это вопрос о целях. Для максимально глубокого анализа поставленных целей полезно задаваться вопросом «зачем» несколько раз. Ближайший аналог — правило поиска причин «Пять почему», которое сформулировал  основатель компании Toyota Сакити Тоеда. Разница в том, что причины обращены в прошлое, поэтому их легче проанализировать, чем цели, которые обращены в будущее. На вопрос о целях нельзя ответить без подключения активного мышления. А за его подключение отвечает осознанность, поэтому поиски ответа на вопрос «зачем?» ведут к росту осознанности.

Фото на обложке: Nicola Fioravanti / Unsplash