Как принимает решения Барак Обама: алгоритм

Что делать бывшему президенту в наше время? Барак Обама мог бы коллекционировать кроссовки или поднимать хайп в твиттере, но он завел страницу на Medium, чтобы делиться с нами своим опытом. Пересказываем главные тезисы из его поста о трудной науке принятия решений.

💬

Первое открытие, которое я сделал на посту президента США, заключалось в том, что ни у одной проблемы, с которой мне приходилось сталкиваться, не было простого и безупречного решения. Вопросы, подразумевающие однозначный ответ, до меня даже не доходили, потому что на них уже успевал ответить кто-нибудь из моей команды. В жизни редко приходится принимать такие трудные решения, как в Овальном кабинете, так что после восьми лет президентства мне есть что сказать о подходе к сложным вопросам.  

В марте 2009-го, когда с момента моего избрания прошло всего несколько месяцев, экономика находилась в свободном падении. Безработица уже достигла 8,5% и грозила увеличиться до десяти. 800 тысяч американцев потеряли в тот месяц работу, многие семьи по всей стране лишились жилья. Из-за обвала на фондовом рынке их пенсионные накопления таяли. Сложная ситуация на рынке кредитования затрудняла для малого бизнеса доступ к ссудам, в которых он нуждался. Первым делом требовалось стабилизировать финансовую систему. У меня было три плохих варианта на выбор. Один казался мне лучшим из худших: подвергнуть 19 крупнейших банков страны «стресс-тесту», чтобы проверить, хватит ли им финансовых ресурсов выжить, если экономический кризис усугубится. 

Мое предложение не обрадовало никого — ни общественность, ни Уолл-Стрит, ни меня самого. Даже мои советники не могли сойтись во мнении по поводу дальнейшей стратегии. Одни призывали решительнее осудить банкиров за безответственность, которая стала причиной кризиса. Другие предупреждали, что такие сигналы окончательно подорвут доверие к финансовому рынку, которое нам необходимо. 

Чтобы выработать единую позицию, я собрал всех членов своего экономического блока. Это был долгий и утомительный день: сначала мы заслушали  доклад министра финансов Тима Гайтнера о процедуре стресс-тестирования банков, потом детально обсуждали варианты действий и их возможные последствия, чтобы решить, какой план может сработать. К вечеру я прервался, чтобы поужинать и заглянуть к парикмахеру, а перед уходом предупредил свою команду: надеюсь, к моему возвращению они придут к консенсусу. Но по правде сказать, к тому времени я уже устал от споров и окончательно принял решение одобрить план стресс-тестирования. Через полгода экономический рост возобновился. А на следующий год крупнейшие банки вернули в бюджет все деньги налогоплательщиков до последнего цента — плюс проценты. 

Главное — всего за пару недель на посту президента я осознал, что просчитать все последствия трудного решения невозможно, зато легко увязнуть в сомнениях и не продвинуться вперед ни на шаг. Поэтому, вместо того чтобы растрачивать энергию на поиски идеального варианта или полагаться на интуицию, я выработал рациональный алгоритм принятия решений, который включал в себя консультации с экспертами, изучение фактов и уточнение целей. После чего я клал на одну чашу весов все эти соображения, а на другую — свои принципы. Только так я в любой ситуации мог быть уверен как минимум в одном: я сделал все возможное, опираясь на доступную мне информацию. 

Этот алгоритм работает только при одном условии: вы должны уметь слушать и слышать других людей. На своих совещаниях я интересовался мнением каждого сотрудника администрации, вплоть до самых младших. Зная, что их обязательно спросят, все они приходили на наши встречи подготовленными. 

Но как любой руководитель, я не мог предусмотреть все. К концу моего первого года на посту президента Валери Джаретт сообщила мне о жалобах некоторых старших сотрудниц администрации. Оказалось, что коллеги-мужчины считали нормальным перебивать их, игнорировали их предложения, а затем присваивали их идеи себе и в целом относились к ним пренебрежительно. Дошло до того, что какие-то женщины вообще перестали высказываться на совещаниях. Поскольку некоторые из них входили в число моих ключевых советников, я собрал их на ужин, чтобы внимательно выслушать. Пока они делились своими переживаниями, я задумался, нет ли тут моей вины: возможно, эта нездоровая обстановка сложилась из-за того, что я был слишком снисходительным к проявлениям мужского шовинизма и таким образом невольно потворствовал подавлению женской инициативы. Мы не решили все проблемы за один вечер, но открыто их обсудили, а для начала это уже было не плохо. Мужчины, обвиненные в сексизме, естественно, почувствовали себя пристыженными и пытались оправдаться, но пообещали исправиться. И через несколько месяцев Валери сообщила мне, что ситуация действительно изменилась к лучшему.

Одна из первых нерешенных проблем, связанных с военной операцией в Афганистане, досталась мне в наследство еще от прежней администрации. Хотя мы планировали целиком пересмотреть нашу стратегию, оперативное командование требовало срочной отправки подкрепления — 30 тысяч солдат. Буквально через два дня после инаугурации я обсуждал этот вопрос в Зале оперативных совещаний с ключевыми членами Совета национальной безопасности, включая председателя Объединенного комитета начальников штабов и директора ЦРУ. Практически все выступали за переброску дополнительных сил.  

Лишь один человек был против — вице-президент Джо Байден. Он предлагал для начала определиться с новой стратегией, а уже потом принимать решение. Джо пришлось нелегко. Его позиция вызвала шквал критики. Но его готовность плыть против течения и ставить неудобные вопросы оказалась бесценным качеством и стала для меня надежной опорой на все последующие восемь лет президентства. Когда происходит обмен мнениями в большой группе экспертов, всегда есть риск, что какая-то точка зрения может слишком быстро возобладать, и все начнут подстраиваться под нее. Но поскольку среди нас нашелся один «инакомыслящий», всем пришлось подумать дважды. К тому же экспертам было проще открыто высказать свое мнение, благо этим несогласным оказался не я. 

Что еще нужно для принятия решения, так это пространство для размышлений. Например, перерыв на ужин, который я сделал в разгар мозгового штурма на совещании экономического блока, был частью процесса принятия решения. Даже если вам нужно действовать быстро, как это часто случалось во время того финансового кризиса, такие приемы помогают выиграть время и спокойно все обдумать. 

Не всегда перерыв можно запланировать, а когда он случается спонтанно, это может непредсказуемо повлиять на ход ваших мыслей. Однажды в марте 2011 года я вместе со своими советниками по национальной безопасности участвовал в напряженной дискуссии о целесообразности нашего вмешательства в затянувшийся конфликт в Ливии. В какой-то момент мне пришлось прерваться на ужин с представителями армейского командования и их супругами. 

Меня посадили рядом с молодым морпехом, который потерял обе ноги в Афганистане, подорвавшись на растяжке. Волей-неволей я задумался о том, что сейчас от меня зависит, придется ли его сверстникам отправиться на войну за океан. Мы всего лишь вышли в соседнее помещение из закрытого Зала оперативных совещаний, но этот перерыв раздвинул горизонты моего восприятия и помог увидеть ситуацию яснее. И когда все доедали десерт, я уже принял решение. 

В первый год президентства я иногда выходил прогуляться к небольшому павильону у пруда рядом с Овальным кабинетом, выкуривал сигарету или две и смаковал минуты покоя, отпуская мысли на самотек. После подписания Закона о доступном медицинском обслуживании я, наконец, бросил курить, но старался придерживаться других ритуалов, которые давали мне отдушину и помогали сохранить тонкую, но важную грань между работой и жизнью. Утренняя тренировка, вечерняя прогулка по Южной лужайке, послеобеденная партия в бильярд с моим верным другом и шеф-поваром Белого дома Сэмом Кассом. Какое бы решение вы ни принимали, короткая передышка не помешает — правило, которым я руководствовался всегда.

Одним из таких ритуалов был семейный ужин каждый вечер в шесть тридцать. Ничто так не придавало сил, как возможность побыть вместе с тремя самыми дорогими мне людьми — выслушать рассказы Малии и Саши о том, как они провели день, ответить на их расспросы и посмеяться над их шутками в мой адрес. После ужина мы с Мишель выкраивали несколько минут, чтобы побыть вдвоем и компенсировать время, проведенное врозь. После таких вечеров я всегда чувствовал себя обновленным — общение с семьей разгружало мозг и восстанавливало внутреннее равновесие. 

Когда трудишься без остановки — на работе или дома, — день пролетает так быстро, что отдыхать, кажется, некогда. Но без перерывов не выжить. На посту президента мне приходилось в постоянном режиме принимать решения с такими далеко идущими последствиями и таким грузом ответственности, что было легко потерять себя. Только моменты, проведенные вне офиса, особенно общение с семьей, будь то тренировка баскетбольной команды Саши или вечер с Мишель, помогали мне не забыть, кто я такой. Это важно, потому что мы привносим в каждое принятое решение свою индивидуальность. Решения не только отражают, но и формируют нашу личность. 

Этот урок я усвоил с детства. Однажды мама узнала, что я вместе с другими ребятами дразнил одного мальчика в школе. Она усадила меня напротив и сказала: «В мире есть два типа людей — одни думают только о себе и унижают других, чтобы почувствовать себя значительными. Другие думают о чужих чувствах и стараются не причинять никому боль». И под конец спросила: «Скажи, каким человеком хочешь быть ты?»

С тех пор прошло уже много лет, но я до сих пор задаюсь этим вопросом каждый раз, когда мне нужно принять решение. Помню, во время официального визита в Японию на аудиенции у императора и его супруги я слегка поклонился. Для меня это был совершенно естественный поступок — жест уважения в духе традиций принимающей меня страны. Только потом я узнал, что консервативные политические обозреватели раздули из этого эпизода громкий скандал, а один даже назвал мой поклон «предательским». Но в тот момент меня меньше всего беспокоила мысль о том, что проявление элементарной вежливости к людям старше меня по возрасту может вызвать такой нелепый переполох среди правых. Я просто следовал своим представлениям о человеческом достоинстве и правилах приличия. 

На втором году президентства меня ожидал один из самых суровых экзаменов на умение делать выбор, когда все варианты плохие. Это было решение о ликвидации Усамы бен Ладена. В операции, которую мне предстояло санкционировать или отменить, было слишком много неопределенности и рисков. Поэтому я применил самый строгий алгоритм. Я доверился своей команде. Я выслушал каждого. Я оставил себе пространство для размышлений. А потом сделал выбор в соответствии со своим личным представлением о справедливости.

Гарантировать результат я не мог, но в своем решении был уверен. 

Оглядываясь назад, поражаешься тому, как часто мне приходилось сталкиваться с неразрешимыми проблемами. Но то, что для президента США было работой, стало сейчас обыденной реальностью для каждого рядового американца. В условиях пандемии нам приходится ежедневно принимать массу сложных решений и обдумывать каждый шаг, тщательно взвешивая все риски, связанные с нашим выбором. Это выматывает. 

Оптимальный подход в такой ситуации — выработать для себя алгоритм, который  помогает сделать выбор, даже когда понимаешь, что у проблемы нет одного-единственного идеального решения. Если  осознаешь, что сделал все возможное, принять любой исход немного легче. 

Не у всех проблем есть простое и безупречное решение. Но, как говорила моя мама, «наш мир сложен, тем он и интересен».