Как повысить продуктивность в три раза без техник тайм-менеджмента

Мы стремимся повысить свою продуктивность и постоянно пробуем разные методы. Кто-то использует таймеры с короткими ударными сессиями, кто-то пытается управлять энергией с помощью медитации или вычисляет самые производительные фазы в своих биоритмах. Но Саймон Беренс, кажется, пошел дальше всех. IT-разработчик и блогер, известный своими публикациями в рационалистическом сообществе LessWrong, решился на радикальный эксперимент: нанял ассистентов, которые физически следили за тем, чтобы он работал — по 16 часов в день, весь месяц. Результаты этого эксперимента Беренс раскрыл в подробном отчете, который мы решили пересказать. 

Парадокс наблюдения

То, что задумал Беренс, напоминает известный Хоторнский эксперимент столетней давности. В 1920-е годы американская компания Western Electric провела исследование на заводе недалеко от города Хоторн, штат Иллинойс. Целью исследований было изучить, как факторы рабочей среды (освещение, график перерывов и продолжительность рабочего дня) влияют на производительность труда. Результаты оказались неожиданными. Производительность труда рабочих в ходе исследования повысилась, но этот прирост не зависел от изменений условий работы. Как позднее сделал вывод при анализе социолог Генри Ландсбергер, ключевым фактором оказалось то, что работники стали объектом наблюдения. 

В дальнейшем хоторнский феномен получил название «социальная фасилитация». Его суть укладывается в простую формулу: люди работают лучше, когда они знают, что за ними наблюдают. В чем тут фокус? 

Почему мы прокрастинируем

Один из главных виновников низкой продуктивности — прокрастинация. По разным оценкам, с прокрастинацией сталкиваются от 20 до 80% людей. Причем часто прокрастинируют вовсе не те, кто мало работает, а как раз те, кто чувствует себя перегруженным. Парадокс в том, что субъективное ощущение «я постоянно чем-то занят» нередко расходится с фактическим временем, потраченным на реальную работу. Это открытие Саймон Беренс сделал сам, когда начал отслеживать свои занятия с помощью ActivityWatch — приложения, которое автоматически фиксирует, какие приложения и сайты открыты, и сколько времени на них тратится. 

Суммарное время, потраченное на выполнение рабочих задач — от написание кода до составления постов, составило в его случае всего около 25 часов в неделю. При этом по субъективным ощущениям он был занят почти постоянно, включая девятичасовые ночные сессии. И это не удивительно, потому что прокрастинация — это не просто безделье. 

В упрощенном виде прокрастинацию можно представить как проявление конфликта, в котором участвуют две важные системы мозга. С одной стороны — лимбическая система, отвечающая за множество автоматических функций, включая эмоциональные реакции. С другой стороны — префронтальная кора, которая управляет самоконтролем, сложным планированием и принятием решений. Когда задача кажется нам слишком сложной, утомительной или скучной, лимбическая система фиксирует эту негативную реакцию и воспринимает ее как признак угрозы. В ответ активируется миндалевидное тело — структура, сигнализирующая об опасности. С этого момента наше бессознательное стремление сводится к тому, чтобы НЕ выполнять запланированную задачу, поскольку она вызывает стресс. 

Но просто сидеть без дела — не вариант. Чтобы убедить лимбическую систему, что все в порядке — и благодаря этому подавить тревогу — нужно отвлечься, то есть загрузить мозг альтернативной задачей. Получается, прокрастинация работает как защитный механизм, помогающий временно избавиться от негативных эмоций, даже если это противоречит вашим долгосрочным интересам. Вот почему попытки справиться с прокрастинацией за счет самодисциплины или искусственных ограничений дают слабый эффект.

Беренс убедился в этом на собственном опыте. Он перебробовал всевозможные трекеры активности, таймеры, блокировщики сайтов и даже сам разработал антипрокрастинационное расширение для Chrome — Webblock. Но все эти ухищрения повысили его продуктивность максимум на 20%. 

«Метод дублера»

Социальная фасилитация работает на другом уровне. Как показали эксперименты с животными, когда субъект знает, что за ним наблюдают, у него активируются нейроны в префронтальной коре, ответственной за самоконтроль, и автоматически снижается импульсивное стремление к отвлечениям. То есть само присутствие наблюдателя создает «социальное давление», которое возвращает самоконтроль без сознательных усилий с вашей стороны. 

На этом механизме основан терапевтический «метод дублера» (Body doubling): для повышения концентрации человек выполняет задачу в присутствии другого. Эту технику часто используют в терапии СДВГ, но она эффективна и в борьбе с прокрастинацией. Причем работает и в виртуальном формате — когда «напарник» не сидит рядом с вами физически, а присутствует онлайн. 

Есть онлайн-инструменты, в которых реализуется эта идея. Например, Focusmate — онлайн-сервис, который помогает подобрать «партнера по фокусу». Вы находите партнера, подключаетесь к нему по видеосвязи, сообщаете, чем собираетесь заняться — и просто работаете параллельно, каждый над своим.  

Но в случае Беренса этот способ не дал нужного эффекта. «Работать в виртуальном коворкинге было здорово, но у меня не получалось выдерживать стандартные сессии по 25 или 50 минут от начала до конца — из-за моего хаотичного графика», — пишет он. 

Беренс экспериментировал и с сервисом совместного обучения StudyTogether. Это онлайн-комьюнити с «виртуальными кабинетами» для групповых занятий, таймерами, фокус-сессиями и элементами геймификации — баллами прогресса, наградами за взятые уровни и лидербордами. «Хотя я проводил долгие часы на платформе, — пишет Беренс, — чаще всего я ничего не делал, а просто присутствовал, ел или даже дремал». Виртуальные партнеры не могли заметить, что он не работает. Социального давления было явно недостаточно.  

Тогда Беренс понял, что без жестких мер не обойтись. Профессиональная ситуация требовала резко поднять продуктивность. «Пришло время применить радикальное средство: мне нужны были надсмотрщики, которые бы буквально стояли у меня над душой и своим присутствием заставляли работать», — объясняет он. Беренс разместил объявление на Craigslist и начал отбор кандидатов. Главным критерием был не опыт работы, а психологическая совместимость. Ему нужны были люди, с которым было бы комфортно находиться рядом часами. Из десятков откликнувшихся Беренс выбрал троих постоянных ассистентов и еще двоих на подмену. 

Как работали ассистенты 

Беренс разработал четкую схему работы с ассистентами, разделив 16-часовой день на две смены по 8 часов каждая: утреннюю (с 7:00 до 15:00) и вечернюю (с 15:00 до 23:00). График был составлен таким образом, чтобы обеспечить постоянное присутствие наблюдателя в течение всего рабочего времени и даже в уикэнд. На утренних сменах обычно работала одна ассистентка, вечерние часы были поделены между двумя помощниками. В выходные ему помогали те ассистенты, у которых было свободное время.  

Основной состав ассистентов включал трех женщин: Софию (утренняя смена), Джулию (первоначально вечерняя смена) и Ханну (вечерняя смена в определенные дни). Беренс отмечает, что не планировал нанимать исключительно женщин — но так сложилось в результате отбора и собеседований. 

Рабочее пространство располагалось прямо в комнате Беренса. Ассистент сидел за отдельным столом — буквально у него за спиной, что создавало эффект непрерывного надзора. Такая близость ощущалась особенно остро в первые дни: психологическое давление, непривычный ритм и бытовой дискомфорт. Беренс признавался, что больше всего его смущали походы в туалет — ассистент находился почти вплотную к двери, и чувство приватности таяло на глазах. Однако эта неловкость была необходимой жертвой — только при такой расстановке ассистент мог видеть экран Беренса и отслеживать, чем он на самом деле занимается. Социальная фасилитация требовала полной прозрачности. 

Помимо главной обязанности — пассивного наблюдения за работой Беренса, в круг обязанностей ассистентов входили и некоторые дополнительные задачи. Они готовили еду (например, смузи после утренней тренировки), выполняли мелкие поручения, помогали с поиском информации. Некоторые ассистенты проявляли инициативу в приготовлении пищи, что Беренс оценил положительно — качество домашней еды, по его мнению, дополнительно повышало его продуктивность. При этом Беренс отмечает, что испытывал определенную неловкость, когда просил ассистентов о помощи, хотя это было изначально прописано в условиях.

Переход между сменами ассистентов тоже вызывал некоторые организационные трудности. В первый день Беренс попросил утреннюю ассистентку уйти немного раньше, чтобы избежать неловкой встречи с вечерней сменой. Впоследствии он адаптировался к смене персонала и уже не испытывал дискомфорта при пересменке.

Структура рабочего дня

Постепенно у Беренса выработалась четкая структура рабочего дня. 

• Утренний блок (7:00-10:00): йога и физические упражнения, часто под контролем ассистента.
• Первый рабочий  блок (10:00-13:00): работа над основными профессиональными задачами, ведение блога, программирование.
• Обеденный перерыв и смена ассистентов (13:00-15:00): прием пищи, зачастую приготовленной ассистентом, и передача смены следующему наблюдателю.
• Второй рабочий период (15:00-19:00): работа, обучение — прохождение курса по UI/UX, чтение профессиональной литературы.
• Вечерний блок (19:00-23:00): работа над личными проектами, иногда занятия брейк-дансом.

При необходимости график корректировался. Например, если Беренс планировал свидание или вечеринку, он просил ассистента прийти на следующий день позже — в 11 часов вместо 7 утра. Такая гибкость помогала интегрировать эксперимент в его социальную жизнь, не нарушая общую схему работы. 

Результаты 

Первые позитивные результаты стали заметны сразу. Беренс смог без напряжения совмещать занятия спортом, самообразование и работу над творческими проектами, что было для него сложно до эксперимента. И вообще перестал отвлекаться на просмотр развлекательных сайтов. «Я даже не хотел их открывать, — пишет он. — Самоконтроль активировался автоматически благодаря физическому присутствию другого человека».

Значительно ускорилось и переключение между задачами. «В обычном режиме, когда я заканчиваю задачу, я делаю перерыв или просто тяну время. В присутствии ассистента  я мгновенно брался за новую задачу или, по крайней мере, обдумывал следующее дело», — объясняет Беренс.  

Объективные метрики

Для объективной оценки своей продуктивности Беренс подключил систему мониторинга ActivityWatch. Она автоматически отслеживала, сколько времени он тратит на разные задачи в течение дня и сортировала активность по двум категориям: продуктивная — работа, обучение, чтение, письмо, программирование; непродуктивная: социальные сети, развлекательный контент, бесцельный серфинг.

 Дополнительно Беренс вел ручной учет ряда показателей:

• частота и длительность тренировок в спортзале;
• занятия йогой (в среднем по 27 минут за сессию);
• время, потраченное на смартфон;
• количество проверок телефона в течение дня.

Анализ собранных данных показал впечатляющие результаты: с появлением ассистентов время продуктивной активности выросло примерно в 2,8 раза, а непродуктивной — сократилось в 3,1 раза. Кроме того, заметно улучшилась регулярность как физической активности, так и интеллектуальных занятий. 

После завершения эксперимента он планировал продолжить мониторинг еще месяц — уже без ассистентов, чтобы провести сравнительный анализ. Однако планы нарушила череда событий: сначала ковид, затем участие в хакатоне. Режим сбился, а сбор точных данных оказался затруднен. Тем не менее, как отмечает сам Беренс, «если бы со мной был ассистент, я бы мгновенно вернулся в колею». 

Сон, выгорание и психологическое состояние 

Больше всего Беренс опасался, что напряженный график и постоянный надзор приведут к выгоранию. Но его опасения не подтвердились. Несмотря на увеличение объемов работы, психологическое состояние оставалось стабильным на протяжении всего месяца.

Дополнительно он отслеживал качество сна с помощью двух устройств: трекер Fitbit зафиксировал небольшое улучшение среднего качества сна, а умный матрас Eight Sleep, напротив, показал незначительное снижение. 

Но субъективно Беренс не ощущал ни усталости, ни дневной сонливости. Эти наблюдения шли вразрез с распространенным мнением о том, что высокая продуктивность обязательно ведет к истощению. 

Единственным «симптомом» было легкое беспокойство перед сном. Однако сам Беренс объясняет это не переутомлением, а отсутствием четкой вечерней рутины: «Я выключал свет в 8 вечера, но еще час смотрел в экран. Если бы вместо этого я просто читал книгу, думаю, я бы засыпал без проблем».

Экономическая эффективность

Изначально Беренс заложил на эксперимент бюджет в $10 тысяч (16 часов × $20/час × 30 дней). Однако фактические затраты оказались в два раза ниже — около $5 тысяч, благодаря тому, что часть смен отменялась, один из ассистентов долго не имел замены, а некоторые дни Беренс работал в офисе вне дома. 

При этом эксперимент дал 57 дополнительных часов продуктивной работы в месяц. Чтобы понять, насколько это окупается, Беренс рассчитал точку безубыточности — то есть, сколько должен стоить один час его времени , чтобы вложения в ассистентов были оправданы. Ответ — $88 в час ($5000 ÷ 57 часов). 

Иными словами: если час вашей продуктивной работы приносит $88 и больше, то такой эксперимент может себя окупить.  

Планы на будущее 

Беренс так вдохновился результатами, что уже разработал план по тому, как можно сделать систему еще эффективнее. 

• Планирование. «Базовая вещь — нужно было планировать день накануне вечером. Я часто начинал работать без четкого плана, из-за чего мне приходилось прямо на месте решать, чем заняться дальше, и это отнимало силы», — отмечает он. 
• Четкие инструкции для ассистентов. «В следующий раз я заранее проговорю с ассистентами о том, чего от них жду. Распишу, как часто они должны проверять мою работу, какие бытовые задачи выполнять и когда. Конкретные инструкции избавят от неловких просьб — и нам всем будет проще», — пишет Беренс. 
• Оптимизация помощи. Ассистенты иногда тратили по три часа в день на приготовление еды — и это ослабляло эффект наблюдения, на котором строился весь эксперимент. «Ассистент на кухне не помогает так же, как ассистент у тебя за спиной. Лучше ограничить время на приготовление еды или использовать готовые блюда», — считает Беренс. 
• Делегирование. Чтобы не отвлекаться на организационные вопросы, логично было бы поручить одному из ассистентов вести расписание и заниматься отбором кандидатов. Это позволило бы быстрее решать проблемы с заменами и не отвлекаться самому на собеседования и логистику, которые «сбивали фокус». 

Беренс уверен, что скоро сможет реализовать эти идеи. Его следующий проект — год работы с ассистентами продуктивности.