Как достичь согласия в споре

Нам всем приходится спорить — с романтическими партнерами, начальниками, подчиненными, родными — даже если мы очень не любим этого делать. Чаще всего идеальным исходом споров считается компромисс: когда обе стороны немного уступают и приходят к некому среднему решению в духе «ни мне, ни тебе». На самом деле это очень плохой вариант, считает эксперт по риторике и мышлению, основатель «клуба четкого общения» Logym Даниил Терентьев — компромиссы не устраивают ни одного участника спора и копят недовольства и обиды, которые в итоге выливаются в скандалы. Как спорить здорово, Даннил рассказал на встрече с читателями Reminder. Публикуем ее пересказ, а полная запись доступна подписчикам в разделе «Видео». 

Почему компромисс — плохой итог спора

Понятия диалога и мышления тесно связаны, причем связаны внутри концепции, которую я называю когерентная, или взаимосогласованная коммуникация.

Звучит сложно, но на самом деле ничего страшного здесь нет. Думаю, мы все знакомы с этим режимом — когда у вас происходит глубокий, размеренный разговор с кем-то. Как правило, он приятный, но не только приятными разговорами мы живы. Бывают и неприятные, особенно когда возникают разногласия.

И вот как раз в ситуации разногласий мы часто переходим в автоматический режим коммуникации. Если вы видели спорящих людей, это зрелище не из приятных: два человека что-то эмоционально выкрикивают друг другу, и обычно это ничем хорошим не заканчивается. Чаще всего итог такого спора — либо разрыв отношений, либо псевдосогласие одной из сторон.

Кстати, компромисс, который часто считается идеальным исходом спора, — это тоже форма псевдосогласия. По сути, компромисс — это взаимная уступка. То есть от первоначальных позиций обоих оппонентов что-то отрезают, и получается нечто среднее, искусственное. Такой исход крайне нежелателен, потому что любая форма псевдосогласия неустойчива. Вы уходите из разговора с чувством неудовлетворенности, недосказанности, внутреннего несогласия — и ничего хорошего в этом нет. Со временем это накапливается и выливается в новые разногласия.

Зачем вообще спорить

Поэтому псевдосогласия лучше избегать. Но на практике люди избегают не только компромиссов — они избегают самих споров, любых обсуждений разногласий, потому что не знают, как провести спор продуктивно. «Какой смысл тратить время?», — казалось бы, довольно рациональная позиция. Но проблема в том, что она в итоге приводит к еще большему количеству стресса.

Если вы работаете в команде, то наверняка замечали, как люди выгорают — отчасти из-за того, что у них нет инструментов для решения разногласий. Представьте: коллега просит вас взять задачу, а вы не хотите. Проще согласиться и сделать, чем спорить — ведь в итоге спора вы либо все равно возьмете задачу, испортив себе настроение и отношения с коллегой, либо не возьмете, но отношения все равно испортятся. Получается выбор между двух зол.

Но выход из этого тупика есть: и называется он когерентная коммуникация. По сути, это взаимосогласованная коммуникация, где сочетаются диалог и мышление. Это сочетание критически важно, если мы хотим добиться чего-то от человека, переубедить его.

Речь не о философских спорах, а о бытовых ситуациях: брать задачу или нет, как ее выполнять и т. д. Чтобы выйти из разногласия не в псевдосогласие, а в настоящее согласие, нужно «взломать» внутреннего чат-бота в человеке. Да, в каждом из нас сидит такой бот — система автоматических реакций.

Вы легко в этом убедитесь, если сравните, как вы общаетесь на родном языке и на языке, которым владеете плохо. На родном языке все происходит автоматически, а на неродном вы обдумываете каждое слово прежде, чем его произнести.

Когда перед нами человек в «режиме чат-бота», наша задача — заставить его задуматься, замедлиться, перестать общаться на автопилоте. Только так можно выйти на настоящий, честный диалог. И делается это не через настойчивую пропаганду своей точки зрения в духе «дай-ка я тебя загружу аргументами».

Как спорить правильно

Дело в том, что переубедить человека извне невозможно — это утопия. Можно выбить из него псевдосогласие, но это не решение. Например, если в споре руководитель говорит: «Все, не сделаешь — уволю», вы согласитесь, но без внутреннего принятия. И будете искать способы избежать выполнения этой задачи. Переубедить человека можно только изнутри — для этого нужно прояснить его позицию. Но сделать это не так просто. Недостаточно спросить «почему?» — люди часто дают поверхностные ответы.

Например, девушка говорит парню: «Ты меня не любишь, потому что мало проводишь со мной времени». Если спросить ее: «А если я буду проводить с тобой больше времени, ты будешь знать, что я тебя люблю?», окажется, что проблема глубже.

Люди редко формулируют свою позицию четко. Проведите небольшой эксперимент: попросите кого-нибудь дать определение стула. С первого раза никто не скажет ничего внятного — будет что-то вроде «мебель с ножками и спинкой». Но под это определение подходит и кресло, и табурет. Только через уточняющие вопросы мы приходим к точному пониманию.

Ключевой инструмент здесь — закрытые вопросы, то есть те, которые предполагают ответ «да» или «нет». Вопреки распространенному мифу, в сложных разговорах они работают лучше открытых. Открытые вопросы хороши, когда коммуникация уже выстроена, но если ее нет, вы получите односложные ответы.

Закрытый вопрос — это рамка, которую сознание стремится заполнить. Например, на реплику «Давай закончим разговор» можно ответить: «И что, тогда проблема решится?» (такой вопрос предполагает ответ «да» или «нет»). Это выбивает человека из автоматизма.

Важно, чтобы вопрос был нешаблонным. Шаблон — это автоматизм, а выход из шаблона запускает мышление. Например, на «Давай закончим разговор» шаблонный ответ «Тогда расходимся?». Он не работает. А нешаблонный — «И что, тогда проблема решится?» — срабатывает.

Зачем все это? Чтобы избежать псевдосогласий, накопления уступок, стресса и выгорания. Самые важные ситуации в коммуникации — именно те, где собеседник не настроен соглашаться.

Итог 

Итак, чтобы добиться чего-то от человека, нам нужно:

• «замедлить» его; 
• вывести из шаблонного режима («взломать чат-бота»); 
• запустить настоящее мышление; 
• прояснить его истинную позицию.

Лучший инструмент для этого — специальным образом построенные закрытые вопросы. 

Как применять технику на практике

Попробуем разобрать эти приемы на двух примерах.

Кейс 1: кто моет посуду 

Ситуация: пара ссорится из-за того, кто должен мыть посуду. Девушка считает, что если готовит она, то посуда на парне, а парень — что он больше работает, поэтому все домашние дела должны быть на девушке. Сконструируем их возможный диалог.

Девушка: «Я приготовила ужин, значит, посуда на тебе» 

Парень: «То есть, если я вожу тебя на машине, ты должна ее мыть и заправлять?» 

Это закрытый, проблематизирующий вопрос, который не позволит уйти в компромисс или выйти из диалога раньше времени — зато поможет разобраться в сути конфликта и выяснить, кто каких ценностей придерживается. Что очень поможет этой паре в будущих конфликтах.

Или другая ветка. 

Парень: «Я работаю больше, поэтому посуду должна мыть ты» 

Девушка: «Раз ты ставишь мытье посуды в один ряд с работой, может быть, за него стоит платить отдельно?» 

Можно пойти разными путями в зависимости от того, как выстроены ваши взаимоотношения. Главное — добиться проблематизации и выдернуть собеседника из режима «чат-бота».

Кейс 2: работа в пятницу вечером 

Другой, более деловой пример: начальник приходит к подчиненному, занятому своим проектом, с новой важной задачей за час до конца рабочего дня в пятницу. Начальник считает, что надо бросить все и переключиться на приоритет для компании. Сотрудник возмущен тем, что его заставляют перескакивать от задачи к задаче, еще и перед выходными. Их диалог может выглядеть следующим образом.

Начальник: «Так, дружище, все бросай и бери вот эту задачу до конца рабочего дня»

Сотрудник: «Скажите, а почему вы считаете, что это возможно?»

Это вопрос, который заставляет задуматься. Вам за это может и прилететь, если такой тон коммуникации не принят в компании, но формулировку можно обтесать. Главное — сохранить проблематизацию.

С позиции начальника ситуация может выглядеть иначе. 

Сотрудник: «Я не могу скакать с задачи на задачу. Сначала разберусь с тем, чем уже занимаюсь, потом возьмусь за вашу»

Начальник: «То есть вы считаете мою задачу неважной?»

Таким образом, можно не просто попрепираться в конкретном конфликте, а расставить приоритеты в работе — договориться, что формализм неприемлем, потому что это стартап, например, или наоборот — что для эффективной работы важно соблюдать формальный график и договоренности, обсужденные на общих встречах.