Токсичное лидерство: препятствие для трансформации или «топливо» для перемен?

Слово «токсичность» стало частью повседневного языка. Его используют, когда говорят о межличностных отношениях, воспитании, общении в социальных сетях. Постепенно оно проникло и в деловой мир. Все чаще токсичным называют поведение руководителей.

На конференции «Не так» старший партнер компании ЭКОПСИ Консалтинг, руководитель практики внедрения организационных изменений Анастасия Попова предложила переосмыслить это понятие и его роль в корпоративной культуре, а также рассказала, почему важно не путать токсичность с управленческой требовательностью.

«Токсичность» стали видеть повсюду

Попова начала свой рассказ с личной истории. Несколько лет назад она проводила исследование для IT-компании и брала интервью у руководительницы одного из бизнес-юнитов. Та поделилась, что раньше в команде было много давления и контроля, а сейчас обстановка стала более спокойной, и атмосфера значительно улучшилась. Разговор протекал гладко, пока Попова не задала уточняющий вопрос: «Сколько у вас прямых подчиненных?». В ответ собеседница неожиданно произнесла: «Анастасия, вы начинаете быть токсичной».

Этот случай показал, как легко сегодня слово «токсичность» используют не по назначению. Иногда им прикрывают нежелание говорить о сложных темах или сталкиваться с неприятными фактами. То, что раньше считалось частью профессионального общения — уточнение, сомнение, резкий вопрос — теперь все чаще воспринимается как токсичное поведение. И сам термин постепенно утрачивает свой первоначальный смысл.

Популярность понятия вполне объяснима. Еще в 2018 году слово toxic стало словом года по версии Oxford Dictionary. С тех пор оно прочно закрепилось в лексиконе. Однако за этим определением могут скрываться совершенно разные вещи. Иногда это действительно деструктивная модель поведения, а иногда — эффективный способ сохранять концентрацию команды и не давать отставать от сроков.

Как работать с «токсичными» лидерами

Если руководитель привык действовать строго (и долгое время получал от этого результат), не стоит ждать, что он вдруг изменит свой стиль поведения. 

В такой ситуации самое разумное решение — не тратить силы на попытки его «перевоспитать». Лучше разобраться со своей собственной позицией. Анастасия Попова советует задать себе вопрос: зачем я вообще здесь? Ради чего я выбирал эту работу, эту команду, этот проект? Когда человек ясно понимает, что ему важно — как вариант: профессиональный рост, интересный продукт, сильная команда, — поведение руководителя перестает восприниматься как личная угроза и становится просто частью того контекста, в котором приходится работать.

И тогда у вас появляется выбор, как взаимодействовать с руководителем: что отстаивать, что игнорировать, а где говорить прямо. Попова отмечает, что в таких случаях сотрудник может не только выстраивать взаимодействие, но и инициировать изменения. Если человек уверен в себе, понимает свою ответственность и говорит по существу, его начинают слушать. И даже самый требовательный и жесткий руководитель, как правило, готов к диалогу, если чувствует, что перед ним не оппозиция, а партнер.

Когда жесткость начинает мешать бизнесу

Пока такое поведение свойственно лишь отдельному руководителю, с ним можно успешно справляться, опираясь на профессиональную дистанцию и четкое понимание своих целей. Но когда жесткость становится стилем всей организации — это уже влияет на результат. По словам Анастасии Поповой, в этом случае последствия проявляются сразу в нескольких сферах.

Во-первых, падает производительность, что в свою очередь ведет к финансовым потерям. Может показаться странным, ведь жесткость должна дисциплинировать, но на практике постоянное напряжение снижает эффективность. Люди перестают предлагать новые идеи и боятся ошибаться. Команды устают, их ресурсы постепенно истощаются. По данным Harvard Business Review, токсичные сотрудники могут стоить компаниям до 50% снижения производительности команды, а из-за одной токсичной личности компания может потерять до 12% своей прибыли.

Во-вторых, возникает текучесть кадров, особенно в условиях высокой конкуренции на рынке, когда сотрудники могут уйти туда, где им будет комфортнее. Один токсичный сотрудник увеличивает вероятность ухода других членов команды на 54%. Еще одно исследование, которое упоминает Попова, показало, что токсичная культура в десять раз чаще становится причиной ухода, чем уровень зарплаты. Люди готовы мириться с высокой нагрузкой, но не с унижением и недоверием.

Наконец, в таких условиях практически невозможно развивать инновации. Там, где царит давление, не возникает доверия, а без доверия сложно делиться идеями, обсуждать ошибки и создавать что-то новое. Это особенно важно для тех компаний, которые стремятся расти не только за счет дисциплины, но и благодаря гибкости и поиску нестандартных решений. 

При этом не всякая жесткость вредна. В некоторых случаях, например, при масштабировании, в кризисе или на начальных этапах трансформации, резкий стиль управления может дать быстрый эффект. Однако если в долгосрочной стратегии компании важны вовлеченность, инициатива и развитие, такой стиль необходимо хотя бы частично пересмотреть.

Когда токсичность помогает

В зависимости от целей бизнеса, один и тот же стиль управления может выступать как в качестве ресурса, так и ограничения. Анастасия Попова поделилась тремя интересными кейсами из своей практики.

Первый пример — крупная российская розничная сеть, которая в 2019 году взяла курс на масштабную экспансию. Сотни магазинов по всей стране, десятки тысяч сотрудников и амбициозные планы по росту. Однако корпоративная культура в компании была довольно напряженной. Сотрудники находились в постоянном стрессе, а руководство иногда применяло жесткие методы управления. В некоторых случаях имели место оскорбления, нередки были переработки, фоном существовала высокая текучесть кадров. Команда консультантов обсуждала возможность изменения культуры, но быстро поняла, что в таких масштабах сделать это займет годы и потребует серьезных инвестиций. Вложиться в развитие новой культуры означало бы фактически менять установки всей розничной отрасли. Поэтому было принято прагматичное решение — усилить тех лидеров, которые уже показывали хорошие результаты в существующей среде. Этот подход дал ожидаемый результат, стратегия компании была реализована, и ее рост продолжился.

Во втором кейсе — страховая компания — задача была несколько другая. Руководство хотело запустить цифровую трансформацию, создать новые продукты и обновить процессы. Однако на всех уровнях компании царила семейная культура принадлежности (по спиральной динамике). Сотрудники годами работали по принципу «что скажут, то и делаем». В такой атмосфере сложно было говорить о гибкости и развитии. Чтобы «встряхнуть» систему, потребовалось жесткое управленческое вмешательство. Лидер переосмыслил свои подходы — стал вести себя требовательно и порой резко, и готовый расставаться с теми, кто не желал меняться. Это помогло запустить процесс. Хотя такой стиль руководства и нельзя было назвать комфортным, в данном случае он оказался эффективным временным инструментом.

Как обратить токсичность во благо

Третий пример — производственная компания, работающая в условиях жесткой конкуренции. Руководство приняло решение изменить стратегию: вместо того чтобы ориентироваться на цену, сосредоточиться на создании более сложного продукта с высокой добавленной стоимостью. Это означало, что компании нужна клиентоориентированность, внимание к обратной связи от сотрудников, способность быстро адаптироваться к условиям рынка.

Но с этой стратегией не совпадает внутренняя культура. Управление построено на силе, правилах и страхе. На совещаниях говорят только акционеры, остальная команда молчит, руководителей перебивают, вопросы не поощряются, обратная связь часто звучит в унизительной форме. Люди не приносят идеи и не рискуют. В такой атмосфере, конечно, не может быть ни клиентоориентированности, ни инноваций, ни движения вперед.

Работу начали с тех руководителей, которых сами акционеры считали «слабыми» и от которых больше всего ожидали изменений. Команда ЭКОПСИ вместе с акционерами и генеральным директором выбрала ключевые управленческие моменты — совещания, обсуждения целей и обратную связь — и переписала их так, чтобы они соответствовали принципам современной компании, ориентированной на рост и развитие. Попова рассказала, что руководителям предложили обучение по разработанным сценариям, чтобы «проиграть» целевое, необходимое поведение. Но в процессе тренингов и мастер-классов выявилось, что просто документов с описанными инструкциями недостаточно: люди продолжали вести себя «по-старому», новые паттерны поведения не формировались, так как укрепившиеся привычки оказались слишком сильны — нужны были живые примеры.

Именно это стало поводом пойти к акционеру и поговорить о том, что он должен стать примером изменения поведения. При этом нельзя просто прийти к акционеру и сказать: «Ты не так себя ведешь, поэтому у тебя плохие люди». Важно показать картину глубже — то, какие действия привели к тому, где компания находится сейчас: к какому масштабу бизнеса она пришла. Но для дальнейшего движения нужен прорыв, а значит, требуется изменение, начинающееся с самого верха.

После этого разговора на одном из совещаний акционер впервые нарушил свой привычный монолог и предложил обсудить, какие шаги помогут команде достичь поставленных целей. Правда, через 15 минут он вернулся к своей обычной манере, но даже это было значительным прогрессом. Вскоре, на другом совещании, он сам попросил у команды обратную связь на то, как он проводит совещание.

Со временем стали заметны и другие изменения. Сотрудники начали активнее высказываться, обсуждать и предлагать свои идеи. Через два года, когда проводилась повторная диагностика, стало очевидно, что культура действительно изменилась. В компании выросла ценность новаторства, стало больше движения, а обсуждение идей стало неотъемлемой частью рабочих процессов.

Токсичность — неотъемлемая часть управленческой реальности. Она не всегда полезна, но и не всегда разрушительна. Потому важно не игнорировать ее, а понимать, как она проявляется и где начинает мешать, и управлять этим на благо бизнеса.