Когда шутки мешают работать: как юмор в команде превращается в способ давления

В одной команде едкие шутки воспринимают как признак близости: люди смеются друг над другом и не обижаются. В другой точно такая же реплика заканчивается молчанием на совещании, ответным сарказмом или нежеланием в следующий раз высказывать идею. Одни и те же слова в разных коллективах работают по-разному, и это первое, что стоит признать, прежде чем обсуждать офисный юмор всерьез.

Спорить о том, какие шутки допустимы, а какие нет, почти бессмысленно. Гораздо продуктивнее смотреть на то, что происходит с командой после шутки: люди продолжают свободно работать друг с другом — или кому-то теперь приходится защищаться.

В колонке для Reminder партнер HR-консалтинговой компании ЭКОПСИ, автор книги «Код настоящей команды» Анна Тимофеева рассказывает, почему сарказм сам по себе не делает команду токсичной, как едкая манера общения превращается в норму и почему запрещать шутки — плохая идея.

Юмор как оружие

Сарказм в команде может существовать годами и никому не мешать. Проблема начинается в тот момент, когда шутка перестает помогать общению и становится способом обесценить коллегу, поставить его в неудобное положение или выиграть спор, не обсуждая его по существу.

Причина в том, что токсичность отлично маскируется под хорошую атмосферу. «Да мы всегда так общаемся», «у нас принято подкалывать друг друга», «зато не скучно» — и все это может быть абсолютной правдой. Люди действительно смеются, отношения выглядят неформальными, а самый остроумный человек становится душой компании.

Показательный случай: руководитель, известный циничным, иногда очень черным юмором, шутит даже в письмах сотрудникам, и внутри его подразделения атмосфера выглядит одновременно жесткой и веселой. Но при взаимодействии с коллегами из других подразделений тот же стиль начинает работать иначе. Реплика в адрес директора по маркетингу, которую один человек считает безобидным подколом, вызывает у другого раздражение. После следующей колкости обсуждение заканчивается уже не разговором о работе, а выяснением отношений.

Граница здесь проходит между шуткой, после которой разговор продолжается, и репликой, после которой человеку приходится обороняться.

Самый надежный фактор, который стоит оценивать, — не намерение автора шутки, а ее последствия. Это важно, потому что у людей действительно разное чувство юмора: то, что одному кажется смешным, другому покажется грубым. Универсальный каталог разрешенных и запрещенных шуток составить невозможно, а вот последствия наблюдаемы.

Когда участникам одной управленческой команды предложили назвать то, что больше всего мешает им взаимодействовать, формулировки разошлись: «постоянно троллим друг друга», «провокационные высказывания», «злые шутки», «едкие замечания». Однако, смысл оказался общим: такая манера общения мешала открытости и заставляла тратить силы не на решение задачи, а на защиту. В том же списке обнаружились обесценивание результатов коллег, перекладывание ответственности, жалобы за спиной и отсутствие поддержки, когда кто-то не справлялся. 

Проверить, в какую сторону сдвинулась команда, можно несколькими вопросами.

• Человек стал реже говорить на совещаниях? 
• Прежде чем предложить сырую идею, он думает о самой идее или о том, как избежать следующего комментария? 
• Сложный вопрос обсуждают по существу или участники ждут удобного момента, чтобы съязвить? 
• Ошибка становится поводом разобраться в причине или материалом для публичного подкола?

Один из руководителей описывает эту динамику совсем просто: когда кто-то высказывает предложение, остальные слушают его прежде всего для того, чтобы поерничать или возразить. Разговор быстро превращается в конструкцию «сам дурак» — «на себя посмотри». Юмор в этой ситуации уже не снимает напряжение, а становится способом вести борьбу.

«Он же понимает, что мы шутим»

Одна колкость редко разрушает команду. Проблема возникает, когда такой способ общения закрепляется, и достаточно одного человека, регулярно использующего топорный юмор, чтобы запустить цепочку ответных насмешек. В результате даже там, где все понимают необходимость сотрудничать, содержательный разговор приходится проталкивать через сарказм и недоверие.

Здесь есть управленческий момент, который часто упускают. О культуре принято говорить как о чем-то большом: ценности, миссия, корпоративный кодекс. На практике культура команды складывается из маленьких повторяющихся разрешений. Можно перебить коллегу — или нельзя. Можно публично высмеять слабую идею — или сначала дать человеку ее закончить. Можно уколоть сотрудника за ошибку, потому что «он же понимает, что мы шутим», — или принято говорить о проблеме, а не о человеке.

Если на колкость никто не реагирует, команда получает сигнал: здесь так можно. Если после неудачной реплики все смеются вместе с самым влиятельным человеком в комнате, сигнал становится сильнее. Со временем сотруднику уже не обязательно самому становиться саркастичным — он может просто научиться меньше говорить.

Почему запрет на шутки не решает проблему

После разговора о токсичной коммуникации легко уйти в противоположную крайность: объявить, что на совещаниях больше не шутят, а любое ироничное замечание считается нарушением. Открытости это не добавит.

Когда участники одной из команд решают отказаться от троллинга, возражение возникает немедленно: «Ну и как же без юмора? Что за пресная жизнь». Ответ на него важнее самого спора. Шутить можно и нужно, но внутри договоренностей, которые команда считает приемлемыми. Смысл не в стерильной коммуникации: люди могут иронизировать, спорить, говорить эмоционально и смеяться друг над другом. Неформальность сама по себе эффективности не мешает, а попытка превратить живую команду в собрание людей, которые боятся сказать лишнее слово, скорее даст обратный эффект.

Граница появляется там, где юмор начинает выполнять другую функцию: показать превосходство, обесценить идею, заставить человека замолчать, уйти от прямого разговора или наказать за ошибку. Хорошая шутка оставляет пространство для ответа и продолжения разговора. После токсичной человеку приходится либо проглотить выпад, либо атаковать в ответ.

Как договориться о границах

Правила общения полезнее не объявлять готовыми, а собирать из реальных проблем команды.

Начать с поведения, а не с характеристик людей 

Рабочий вариант — попросить участников описать, что именно мешает им во взаимодействии. Причем не через оценки личности вроде «он токсичный» или «она слишком чувствительная», а через конкретное поведение. Тогда вместо абстрактного «давайте уважать друг друга» появляются проверяемые договоренности: дать человеку закончить мысль, не троллить и не обесценивать идеи, прямо и корректно говорить о проблемах, не унижать того, кто не справляется, отмечать хорошие идеи, не перекладывать ответственность, не жаловаться за спиной, предлагать помощь там, где она нужна.

Это выглядит гораздо приземленнее красивого кодекса ценностей — и именно поэтому может работать. «Уважительному общению» десять человек могут дать десять разных определений, а договоренность «даем высказать позицию до конца» соблюдать легко. С юмором та же история: формулировка «не используем токсичные шутки» почти бесполезна, потому что автор шутки обычно как раз не считает ее токсичной. «Не троллим и не обесцениваем идеи других» — уже конкретная норма.

Выбрать два паттерна 

Пытаться исправить манеру общения целиком за один раз не стоит. Команда может выбрать два наиболее болезненных паттерна и в течение месяца следить именно за ними. В одном из случаев такими проблемами стали троллинг и жалобы за спиной — этого оказалось достаточно, чтобы сдвинуть разговор.

Не делать исключения для руководителя 

У любых договоренностей о коммуникации есть слабое место — иерархия. Шутка коллеги и та же самая шутка руководителя воспринимаются по-разному: на слова человека, который влияет на карьеру, бонус или положение сотрудника в компании, сложнее ответить «мне неприятно».

В управленческой работе этот вопрос возникает практически сразу: новые правила обязательны только для команды или для CEO тоже? Ответ — для всех, и руководителю тоже можно указать на нарушение общей договоренности. Это хороший тест на реальность любых корпоративных норм. Если участник команды может сказать первому лицу «мы договорились так не делать» и разговор на этом не превращается в выяснение статуса, правило действительно существует. Если формально открытость поощряется, но шутки руководителя обсуждают только после встречи между собой, реальная норма совсем другая.

Как понять, что что-то изменилось

У новых договоренностей есть вполне прикладной результат. Одна из ближайших оперативных встреч заканчивается раньше обычного: время, которое раньше уходило на пререкания, освобождается. Участники замечают, что стали лучше слышать друг друга. При этом язвительность не исчезает моментально — один из руководителей снова пытается подколоть коллегу, но ему сразу напоминают о договоренности, и обсуждение возвращается к теме.

Это и есть реалистичная цель. Не добиться, чтобы взрослые люди перестали раздражаться друг на друга, не убрать из офиса иронию и не заставить всех одинаково реагировать на шутки, а договориться о границе, после которой неформальность перестает помогать работе. 

Проверяется это довольно простыми вопросами:

После нашей «дружеской атмосферы» человеку легче высказаться или безопаснее промолчать? 

• Он может принести недодуманную идею — или сначала просчитывает, кто ее высмеет? 
• После ошибки хочется попросить коллег о помощи — или проще сделать вид, что ничего не произошло? 
• Сложные темы обсуждаются на встрече — или в личных переписках после нее? 
• Новый сотрудник через месяц начинает шутить так же — или замолкает?

Если юмор этим вещам не мешает, с ним, скорее всего, все в порядке. Если мешает, проблема уже не в чувстве юмора конкретного сотрудника, а в том, как команда привыкла разговаривать и работать. Менять в этом случае нужно не человеческую способность шутить, а правила взаимодействия.

Частые вопросы 

— А если человек просто не понимает шуток? 

— Такая формулировка сама по себе перекладывает ответственность на того, кому неприятно. Полезнее смотреть не на то, кто как реагирует, а на то, что происходит с рабочим процессом: если после шуток люди перестают высказываться, дело уже не в чьей-то чувствительности.

— Можно ли договориться о нормах в команде, где так общаются много лет? 

— Можно, но начинать стоит не с объявления правил, а с разговора о том, что конкретно мешает. Привычка, которую никто вслух не называл проблемой, воспринимается как часть характера коллектива. Названная — становится предметом договоренности.

— Что делать, если источник токсичного юмора — первое лицо? 

— Вопрос о том, распространяются ли правила на руководителя, лучше поднять сразу, до того как договоренности сформулированы. Если он остается за скобками, нормы не заработают ни для кого.

— Не превратится ли это в формальность? 

— Риск есть, и главный признак формальности — общие формулировки. «Уважаем друг друга» проверить нельзя, «даем закончить мысль» — можно. Чем конкретнее договоренность, тем сложнее ею отделаться. 

— Сколько времени нужно, чтобы манера общения изменилась? 

— Первые эффекты заметны почти сразу: встречи становятся короче, разговор реже уходит в сторону. Устойчивое изменение занимает месяцы, и главный показатель — не исчезновение колкостей, а то, что на них теперь реагируют.