Темная сторона силы: как наши лучшие качества становятся причиной конфликтов и плохих решений

Чем выше уровень ответственности руководителя, тем дороже ему самому и коллективу обходятся его автоматические реакции. Когда растет давление — из-за кризиса, высокой нагрузки или неопределенности, — качества, которые обычно помогают в работе, могут начать мешать. Так требовательность превращается в жесткость, осторожность — в подозрительность, стремление к качеству — в «душный» микроменеджмент.

Именно поэтому в современной психологии лидерства все больше внимания уделяют не только сильным сторонам человека, но и особенностям личности, которые проявляются в стрессовых ситуациях. Их часто называют деструкторами или дерейлерами (от англ. derailers — «то, что сбивает с курса»). Они не делают человека плохим руководителем, но способны заметно влиять на решения, атмосферу в команде и результаты работы.

Исследования показывают, что эффективность руководителя зависит не только от профессиональных знаний и интеллекта, но и от способности замечать собственные автоматические реакции и управлять ими. Именно поэтому все большую роль начинают играть инструменты диагностики личности и коучинг, основанный на данных, а не только на интуиции или жизненном опыте.

В колонке для Reminder директор по продукту Орион в HR-консалтинговой компании ЭКОПСИ Любовь Цветкова и коуч ISF, эксперт ЭКОПСИ по оценке персонала Ирина Сироткина рассказывают, почему сильные стороны иногда становятся источником проблем, какую роль играют ценности руководителя и как коучинг помогает заменить автоматические реакции осознанным выбором.

Три измерения личности руководителя

Чтобы понять, почему один руководитель сохраняет эффективность даже под сильным давлением, а другой начинает разрушать отношения с командой, важно учитывать три характеристики личности: таланты, деструкторы и ценности . Именно их сочетание определяет, как человек поведет себя в кризисной ситуации.

Таланты: что дает человеку энергию

Таланты — это устойчивые сильные стороны личности, которые позволяют нам достигать результатов с меньшими затратами усилий. Это не только врожденные способности (хотя и они во многом тоже), но и естественные способы действовать, думать и взаимодействовать с окружающими. Исследования Gallup показывают, что люди, регулярно использующие свои сильные стороны в работе, обычно более вовлечены, испытывают меньше профессионального выгорания и выше оценивают качество своей жизни.

Для руководителя талант может проявляться по-разному. Одни легко вдохновляют людей, другие быстро принимают решения, третьи замечают закономерности в сложных данных, четвертые умеют сохранять спокойствие там, где остальные начинают паниковать. 

Но у любой сильной черты есть обратная сторона.

Деструкторы: когда сильные качества начинают мешать

Деструкторы — это особенности личности, которые ярко проявляются в условиях длительного стресса, высокой ответственности или неопределенности. В обычной жизни они могут почти не мешать — более того, многие деструкторы в спокойных условиях выглядят как достоинства. Например, стремление все контролировать помогает избежать ошибок, высокая требовательность позволяет поддерживать качество работы команды, и так далее.

Проблемы начинаются, когда эти особенности становятся чрезмерными и начинают работать автоматически. Так внимательность к деталям превращается в микроменеджмент, уверенность в себе — в самоуверенность, осторожность — в недоверие, а желание делать работу идеально — в перфекционизм, который тормозит принятие решений.

Именно поэтому психологи говорят не о «хороших» и «плохих» качествах личности, а об их интенсивности и способности человека регулировать собственное поведение.

По данным консалтинговой компании DDI, 57% сотрудников хотя бы раз увольнялись из-за своего непосредственного руководителя. Причиной чаще становятся не профессиональные ошибки начальника, а его стиль общения: жесткость, эмоциональная непредсказуемость, подозрительность или неспособность доверять команде.

Чем выше должность человека, тем серьезнее могут быть последствия подобных реакций. Руководитель принимает решения, влияющие на десятки или сотни людей, поэтому даже небольшие особенности характера начинают масштабироваться вместе с уровнем ответственности.

Ценности: что движет нами на самом деле

Если таланты отвечают на вопрос «что человек умеет делать лучше других», а деструкторы показывают, что происходит под давлением, то ценности объясняют, зачем человек вообще делает свою работу. Именно ценности определяют, какие задачи кажутся нам важными, ради чего мы готовы терпеть нагрузку и какие решения будут приносить удовлетворение.

Когда личные ценности расходятся с тем, как устроена работа компании, мотивация постепенно снижается. Если человеку важно развитие, а большую часть времени он занимается бюрократией, или если он ценит автономию, но вынужден согласовывать каждый шаг, даже высокая зарплата не компенсирует внутреннее напряжение.

По данным Qualtrics, почти половина сотрудников задумывается об увольнении, если ценности организации расходятся с их собственными. Именно поэтому современные программы развития руководителей все чаще рассматривают личность управленцев целиком: важно понимать не только сильные стороны человека, но и то, какие ситуации выводят его из равновесия и что помогает ему сохранять внутреннюю опору.

Тест как инструмент для развития

Коучинг строится на простой идее: человек способен менять свое поведение, если понимает, что именно им управляет. Но достичь этого понимания непросто. Большинство людей довольно хорошо замечают последствия своих решений — например, конфликт с коллегой или неудачные переговоры. А вот увидеть механизм, который к ним привел, гораздо труднее.

Поэтому в работе с руководителями все чаще используют психометрические инструменты — стандартизированные опросники, которые позволяют оценить сильные стороны личности, особенности поведения в стрессовых ситуациях и систему ценностей. В мировой практике для этого часто используют тест Хогана, разработанный специально для оценки лидерского потенциала и деструкторов. В России тоже есть подобные инструменты. Один из них — тест «Орион», который разработали в ЭКОПСИ. В отличие от многих популярных типологий личности, он основан на данных российских руководителей и оценивает не только сильные стороны человека, но и потенциальные риски поведения и его ценности. Для коуча это становится отправной точкой для дальнейшей работы.

Важно понимать, что подобные тесты не ставят диагноз и не определяют, хороший перед вами руководитель или плохой. Они лишь помогают увидеть устойчивые паттерны поведения, которые сам человек может не замечать. Кроме того, сами результаты тестирования ничего не меняют. Изменения начинаются тогда, когда человек учится использовать эту информацию в реальной жизни.

Как коучинг помогает работать с деструкторами

В отличие от психотерапии, коучинг не пытается разобраться во всех причинах формирования личности и не работает с психическими расстройствами. Его задача гораздо практичнее: помочь человеку эффективнее достигать профессиональных целей, лучше понимать собственные реакции и постепенно менять привычные способы поведения.

Если диагностика помогает понять, «что со мной происходит», то коучинг отвечает на вопрос: «что я могу с этим сделать?».

Работа обычно проходит в несколько этапов.

1. Заметить автоматические реакции

Первый шаг — понять, какие особенности личности чаще всего начинают управлять поведением руководителя. Для этого анализируют реальные рабочие ситуации: сложные переговоры, конфликты, ошибки сотрудников, давление сроков или неопределенность. Цель этого этапа — не обвинить себя в неправильных реакциях, а научиться их замечать.

Например, руководитель может обнаружить, что в условиях высокой нагрузки начинает контролировать каждую мелочь. Или, наоборот, избегает неприятных разговоров и откладывает принятие сложных решений.

Одновременно важно увидеть и сильные стороны личности. Очень часто именно они становятся ресурсом для изменений. Например, человек, склонный к чрезмерному контролю, нередко действительно отличается высокой ответственностью и вниманием к деталям. Задача не в том, чтобы отказаться от этих качеств, а в том, чтобы научиться использовать их тогда, когда они действительно помогают.

2. Понять, что запускает эти реакции 

Следующий этап — поиск триггеров. 

Деструкторы редко возникают сами по себе. Обычно их запускают вполне конкретные обстоятельства: дефицит времени, конфликт, ощущение потери контроля, критика со стороны руководства или неопределенность. Коуч помогает человеку увидеть повторяющиеся закономерности. 

Например, если для руководителя особенно важна безопасность и предсказуемость, то любые резкие изменения могут вызывать непропорционально сильную тревогу. Если же ключевой ценностью является признание, болезненной окажется даже конструктивная обратная связь. 

Такое понимание позволяет перестать воспринимать собственные эмоции как нечто случайное. Они становятся источником информации о том, какие потребности оказываются неудовлетворенными.

3. Найти успешные стратегии в собственном опыте 

Когда человек оказывается в стрессовой ситуации, ему кажется, что он всегда реагирует одинаково. На практике это редко соответствует действительности. 

Почти у каждого есть примеры, когда в похожих обстоятельствах ему удавалось сохранить спокойствие, принять удачное решение или провести сложный разговор без конфликта. Одна из задач коучинга — найти такие эпизоды и подробно разобрать, что именно тогда помогло. Какие мысли были у человека? Что он сделал иначе? На что опирался? Какие сильные стороны использовал? 

Чем чаще человек возвращается к подобным успешным стратегиям и начинает применять их осознанно, тем легче они становятся доступными в новых ситуациях.

4. Отработать новые модели поведения 

Даже если человек понимает, что его привычная реакция мешает работе, в стрессовой ситуации он почти наверняка снова поступит по привычке. Поэтому следующий этап — тренировка новых моделей поведения. 

Это могут быть другие способы давать обратную связь, делегировать задачи, проводить сложные переговоры или реагировать на ошибки сотрудников. Во время сессий такие ситуации разбирают заранее, чтобы руководитель мог попробовать несколько вариантов поведения и выбрать тот, который лучше соответствует его целям и ценностям. 

Постепенно новые реакции становятся все более естественными и начинают заменять старые автоматические привычки.

5. Вернуться к своим ценностям 

Последний этап касается вопроса, который руководители задают себе гораздо реже, чем стоило бы. Звучит он так: «Ради чего вообще мне нужна эффективность?».

Речь в нем о ценностях. Именно ценности помогают сохранять устойчивость тогда, когда внешняя мотивация перестает работать. 

Если человек понимает, что для него действительно важно — развитие команды, свобода, создание новых продуктов, влияние на отрасль или что-то другое, — ему становится легче принимать сложные решения и переносить неизбежные трудности. Поэтому коучинг обычно заканчивается не составлением списка целей, а уточнением глубоких ориентиров, на которые человек сможет опираться в будущем.

Почему одного знания своих слабостей недостаточно

Многие руководители хорошо знают свои слабые стороны. Они могут честно сказать: «Я слишком требователен», «Мне трудно делегировать», «Я болезненно реагирую на критику». 

Но само по себе это знание редко что-то меняет. Автоматические реакции формировались годами и не исчезают после одного инсайта или прочитанной книги. Изменения происходят постепенно — когда человек начинает замечать привычный сценарий раньше, чем полностью в него погрузится, и получает возможность сделать другой выбор. 

Именно в этом состоит главная задача коучинга: расширить диапазон доступных способов поведения.

Что важно учитывать компании 

Даже самая качественная диагностика не должна становиться поводом для навешивания ярлыков. 

Чтобы результаты действительно помогали развитию, важно соблюдать несколько принципов. 

• Не использовать результаты тестирования как единственное основание для найма, увольнения или продвижения. 
• Заранее объяснять участникам, кто получит доступ к отчету и как будут использоваться результаты. 
• Рассматривать особенности личности в контексте конкретной роли, задач компании и корпоративной культуры. 
• Оценивать эффективность развития по изменениям в поведении и рабочих результатах, а не только по субъективным ощущениям самого руководителя. 
• Четко разделять задачи коуча, HR-специалиста, непосредственного руководителя и психотерапевта.

Частые вопросы 

— Можно ли полностью избавиться от деструкторов? 

— Нет. Цель работы состоит не в том, чтобы изменить личность, а в том, чтобы научиться замечать свои автоматические реакции и управлять ими. В некоторых ситуациях те же особенности характера могут оставаться полезными.

— Коучинг подходит всем? 

— Наибольший эффект коучинг дает тогда, когда у человека есть собственный запрос на изменения. Если руководителя отправили на коучинг исключительно по инициативе компании, без его внутренней мотивации, работа часто превращается в формальность. 

— Можно ли использовать подобные опросники при подборе сотрудников? 

— Да, но только как один из источников информации. Их результаты необходимо интерпретировать вместе с интервью, опытом кандидата, рекомендациями и другими методами оценки. 

— Чем коучинг отличается от обычной обратной связи? 

— Обратная связь помогает понять, как человека воспринимают окружающие. Коучинг же помогает превратить это понимание в конкретный план изменений и серию поведенческих экспериментов. 

— Как понять, что коучинг действительно работает? 

— До начала работы стоит определить несколько наблюдаемых показателей — например, качество делегирования, количество конфликтных ситуаций, скорость принятия решений или результаты опросов вовлеченности команды. Именно изменение поведения, а не субъективное ощущение «стало лучше», обычно считается главным критерием эффективности.