«В пятницу — у станка, в понедельник — мастер»: почему талантливый специалист не равно хороший руководитель

Почему хороший специалист, которого повысили за мастерство, нередко оказывается беспомощным уже на второй неделе в новой роли? Производство умеет растить профессионалов, но почти не готовит их к главному, что ждет после повышения, — к работе с людьми. Цена этого измеряется нервами самого руководителя, сорванными сроками, уходом сотрудников — и в конечном счете деньгами компании. О том, откуда берется этот разрыв и как предприятию его закрыть, в колонке для Reminder рассказывает Анатолий Комаров,  партнер и руководитель практики «Производственное развитие и обучение» компании ЭКОПСИ.

Профессия , которой не учат

Лучший токарь цеха много лет делал детали, за которые другие не брались. В пятницу он еще стоял у станка рядом с бригадой, а в понедельник вышел на смену мастером. Теперь он распределяет работу между вчерашними коллегами, решает, кто выйдет в выходной, отчитывается начальнику цеха и отвечает за безопасность всей смены. 

Станок он знает до последнего винта. А как поставить задачу, чтобы ее поняли с первого раза, как сказать человеку об ошибке и не разозлить его, как держать дистанцию с тем, с кем вчера пил чай в бытовке, ему никто не объяснял. Приказ о назначении подписан, ответственность изменилась, а времени и, главное, инструментов, чтобы освоить новые способы работы с людьми, ему не дали. 

Так начинают множество производственных руководителей. Дальше по вертикали картина та же: мастер становится начальником участка, начальник участка — начальником цеха, начальник цеха — руководителем производства. С каждым шагом ответственность меняется, людей под началом все больше, а подготовки к работе с ними не прибавляется. Предприятие годами учит человека работать с оборудованием и почти не учит работать с людьми.

Колледжи и вузы готовят специалиста: технолога, механика, энергетика. Учат понимать процесс, работать с оборудованием, обеспечивать качество. Дисциплина «менеджмент» в программах тоже есть, но в основном это теория: функции управления, типы организационных структур, схемы мотивации. 

На предприятии человек растет как профессионал, и повышают его именно за это: он лучше всех знает дело. А после повышения появляются задачи, которых у него раньше не было: 

• объяснить опытному рабочему, почему привычный способ больше не годится; 
• добиться соблюдения требований, когда тебя нет рядом; 
• понять, почему новичок третий раз повторяет одну и ту же ошибку; 
• поговорить о нарушении так, чтобы человек изменил поведение, а не затаил обиду. 

Жизнь научит?

Системной подготовки нет, и руководитель учится тому, что видит вокруг. Вспоминает, как действовали его начальники, наблюдает за соседними участками и повторяет приемы. 

Образцы бывают разные: большинство этих руководителей как-то научились сами. Вместе с полезными приемами перенимаются и неудачные, и они быстро становятся нормой участка. 

Распоряжение без результата. Задачи ставят без ясных критериев. «Сделай нормально» понятно только тому, кто это сказал. Исполнитель понимает по-своему, и деталь уходит в переделку. 

Контроль после срыва. Руководитель появляется, когда исправить уже ничего нельзя, и любая проверка превращается в поиск виноватого. 

Разнос при всех. После него люди перестают говорить о проблемах, и мастер узнает о них последним. 

Сделать за подчиненного. Мастер сам встает к станку. Брак устранен, но бригада так и не учится справляться без него, а на управление времени не остается. 

Крик и претензии вместо объяснения. Порядок держится, пока руководитель стоит рядом, и рассыпается, как только он отходит. 

Профессиональные знания не заменяют инструментов для управления людьми. Когда компания не обучает руководителей, их все равно обучает производство: через чужие привычки и собственные ошибки. За часть этих ошибок предприятие платит потерянным временем, переделками и уходом сотрудников. 

По отдельности каждая ошибка выглядит мелочью. Неясная задача оборачивается повторными уточнениями и переделками. Если новичка некому обучить, опытные сотрудники по очереди отвлекаются на него, и все недовольны. Неразобранный конфликт мешает смене работать слаженно. Привычка наказывать за плохие новости приводит к тому, что об отклонении узнают слишком поздно. 

Арифметика для масштаба: если двадцать человек теряют по десять минут за смену из-за неясных задач, смена теряет 3 часа 20 минут рабочего времени. Это оценка одного среднего коллектива, но она показывает, почему качество повседневного управления измеряется в деньгах. 

«Мастер возвращается в цех, а там Михалыч»

Самый очевидный выход: отправить мастера или начальника цеха на открытый курс по менеджменту. Но знакомство с теориями еще не означает, что он сможет иначе действовать на своем участке. Слабое место такого обучения — дистанция между содержанием курса и реальной работой цеха. Курсы строят на книжках, а не на цехе. 

Почти любая программа по менеджменту опирается на концепции. Участнику расскажут про цели по SMART, пирамиду Маслоу, стили лидерства, матрицу делегирования. 

Как поставить Михалычу задачу, чтобы он не услышал в ней упрека? Чем его мотивировать? Как добиться, чтобы он сделал именно эту работу, сегодня и по новому стандарту? Ни SMART, ни Маслоу на эти вопросы сразу не отвечают, а в цехе они возникают каждый день. 

Производственный менеджмент в российском цехе устроен иначе, чем в учебнике: свой язык, свои ограничения, своя цена ошибки. Поэтому и учить нужно на его материале: на ситуациях, которые мастер узнает с первых слов, и на решениях, которые он завтра сможет применить у себя. 

Возьмем условный пример. Компания вводит единый лист передачи смены, а опытный работник отказывается его заполнять: раньше все передавали устно, и это годами работало, а лишняя бумага, по его мнению, только отнимает время. Руководителю нужно объяснить, какие сведения теперь обязательны и почему, выяснить, что мешает заполнению, договориться о порядке работы и проверить выполнение. Если в форме действительно есть лишние данные, их стоит передать тому, кто вводил изменение. При этом требование фиксировать нужные сведения не должно оставаться вопросом личного желания сотрудника. 

Здесь одновременно нужны навыки постановки задачи, понимание мотивации, уважение к опыту человека, ясность полномочий и последовательность контроля. На занятии полезно разыграть этот разговор, разобрать неудачные формулировки и попробовать другие. После этого руководитель может проверить выбранный способ у себя на участке и вернуться с результатом. 

• Обучение должно опираться на язык цеха. Руководителю нужны приемы, которые можно использовать в ближайшую смену. Книжная концепция становится полезной, когда человек понимает, что именно он будет делать и говорить. 
• Формат должен учитывать работу производства. Мастера нельзя надолго снять со смены, и тут даже сильная программа мало поможет, если участник не может на нее попасть. Двухнедельный выезд ему не подходит не только по загрузке, но и потому, что после большого объема теории он не успевает ничего применить. Чаще подходит короткий модуль, после которого человек возвращается на участок с конкретным заданием. Насколько вообще можно оторвать его от работы, зависит от графика, возможности замещения и роли, и это нужно выяснять заранее. Модульный подход позволяет чередовать занятия с практикой на рабочем месте. 
• Дистанционный курс почти не приносит пользы. Многие верят, что ссылка на онлайн-курс по менеджменту решает проблему, но это не так. Трудно научиться управлению и общению с людьми через экран компьютера или планшета — у производственных руководителей это получается плохо или не получается вовсе. Из-за нехватки времени такие курсы часто пролистывают на скорости или вовсе отдают самому молодому в бригаде с просьбой пройти и сдать тесты. В итоге факт прохождения есть, а знаний и тем более навыков нет. 
• Открытый курс не закрывает требования конкретной компании. Он может развить отдельный навык, но обычно не отвечает на вопрос, как все устроено на этом предприятии. А именно с этим руководитель сталкивается каждый день. 

Один за всех 

Есть еще одна причина, по которой стать хорошим производственным руководителем очень трудно, и о ней говорят реже всего: на предприятии часто не решен вопрос, как совместить требования производства, безопасности, качества, экономики, HR и других служб. 

Про безопасность мастер слышит на одном совещании, про качество и бережливое производство — на другом, про экономику цеха — на третьем. Про мотивацию ему пишут из службы персонала, про новый стандарт закупок сообщают приказом. День качества по средам, обход начальника предприятия в понедельник, а день охраны труда и день мастера проходят отдельно, раз в месяц. Затем появляются новая система учета деталей, непонятная автоматизация, обновленные показатели. Все это касается его работы, но приходит порознь, в разное время, на разном языке и из разных источников. 

Каждое требование само по себе может быть разумным. Служба безопасности ждет, что рискованную работу остановят. Производство требует соблюсти план. Экономическая служба просит сократить потери времени и ресурсов. HR рассчитывает на наставничество и развитие людей. Но если приоритеты, полномочия и порядок действий не согласованы, мастеру приходится самому решать, как соединить требования и кому объяснять последствия. Что делать после остановки работы, скорректируют ли из-за этого план, кто-то из смежников поможет его наверстать, какой вопрос он решает сам, а какой обязан передать выше? 

Сводить противоречивые требования в единую работу нельзя поручать линейному руководителю. Если никто не сделал этого раньше, он сводит как умеет и нередко просто выполняет то, за что раньше или строже спросят. Остальное остается на бумаге. Компания должна сама определить, какого поведения ждет от этого уровня управления, сделать эти ожидания понятными и перевести их в ежедневные действия. 

Когда обучение работе с людьми особенно нужно 

Есть три ситуации, в которых подготовка производственного руководителя важнее всего. В каждой из них обучение помогает собрать требования от разных вертикалей в общую картину работы: как проводить оперативное совещание, замечать отклонения, принимать решения, обращаться за поддержкой и объяснять требования команде. 

1. Человек впервые становится руководителем

Ему нужно освоить новую роль: получать результат через других людей, ставить задачи, контролировать, давать обратную связь, разбирать ошибки, выстраивать отношения с бывшими коллегами и собственным начальником. Такая подготовка полезна до назначения или в первые месяцы работы, когда привычки управления только складываются. 

2. Компания проходит большую трансформацию

Руководитель может годами работать с хорошими результатами. Но если в компании одновременно меняются производственная система, подходы к безопасности, показатели, цифровые инструменты, распределение ответственности и требования к работе с людьми, прежнего опыта уже недостаточно, чтобы автоматически понять, как действовать в новой системе. 

3. Компания унифицирует способ управления

Собственник или кто-то из топ-менеджеров замечает, что на разных площадках и в разных подразделениях совершенно разная атмосфера, стиль руководства и результаты. Возникает задача свести управленческие подходы к общим принципам, чтобы добиться эффективности и слаженности. Тогда единое обучение проходят все руководители. 

Чему и как стоит учить 

Такое обучение посвящено повседневной работе на производстве: 

• ставить задачи так, чтобы их одинаково понимали; 
• проверять выполнение до того, как отклонение станет необратимым; 
• разбирать ошибки так, чтобы о них не молчали; 
• вводить в строй новичков и передавать им опыт; 
• договариваться со сменщиками и службами. 

На разных предприятиях его называют по-разному: школа мастеров, школа начальников смен, ступени роста. По нашему опыту в ЭКОПСИ, подход работает на разных уровнях производственного управления: например, для «Газпром нефти» с 2014 года мы обучили больше 400 руководителей, для СИБУРа — больше 150. 

Обучение стоит строить на материале самой компании. Перед стартом важно изучить задачи предприятия и ожидания к участникам, а в программе использовать реальные ситуации, процессы, требования и язык этой компании. 

Обсуждение должно быть узнаваемым: человек понимает, где именно сможет применить инструмент. Занятия лучше делать очными и разбивать на модули, между которыми участники выполняют задание на своем участке и приносят результат в группу. 

Группа должна быть небольшой, чтобы каждый успел разобрать свой случай и услышать коллег: обмен опытом здесь важен не меньше объяснений преподавателя. 

В обучении должны участвовать непосредственные руководители слушателей, иногда и топ-менеджмент. Именно с ними человек обсуждает применение нового подхода, границы полномочий и трудности. Если после обучения от него снова требуют действовать по старым правилам и он не чувствует поддержки сверху, привычное поведение не изменится. 

Содержание строится вокруг ежедневной работы руководителя. Обычно полезно рассмотреть восемь областей: 

1. Безопасность. Как руководитель замечает риск, реагирует на нарушение и собственным поведением показывает, что требования обязательны даже в напряженной ситуации. 
2. Планирование и организация работы. Как перевести план в задания, расставить людей по квалификации, действовать при нехватке людей, задержке материалов или поломке, согласовать изменения со смежниками. 
3. Качество и эффективность на рабочем месте. Как обеспечить соблюдение требований, поймать ошибку до того, как она уйдет дальше по процессу, замечать потери и закреплять удачные улучшения. 
4. Экономика цеха. Из чего складывается себестоимость, во что обходятся простой, брак и переделка, как решения на участке отражаются на финансовом результате. 
5. Работа с людьми. Как ставить задачу и проверять понимание, обсуждать ошибки, мотивировать, вводить в строй новичков и развивать самостоятельность, где нужна дистанция, а где доверие. 
6. Дисциплина и работа с отклонениями. Как добиваться выполнения требований, когда поощрять и когда наказывать, чтобы это считали справедливым, как разбирать причины без обвинений. 
7. Управление изменениями. Как принять решение сверху и довести его до смены: объяснить смысл, услышать возражения, помочь перестроиться и закрепить новый порядок. 
8. Взаимодействие вверх и в стороны. Как донести позицию начальнику, договориться со смежниками, вовремя сообщить о проблеме и попросить помощь, объясняя службам ситуацию на языке цифр, а людям — на языке цеха. 

Под каждый уровень свои акценты. Бригадиру и мастеру важнее всего их смена. Начальник участка или цеха управляет уже несколькими сменами и их руководителями. Руководителю производства добавляются координация подразделений и развитие собственной управленческой команды. Основа общая, а задания и кейсы разные, и каждый участник узнает в них свою работу. 

Что меняется для руководителей 

Две истории ниже собраны из того, что мы слышим на группах. Это собирательные портреты, любые совпадения случайны. 

Мастер, второй месяц в должности. На первом занятии он честно говорит: «Как сделать работу, я знаю. Как добиться этого от других — нет. Надавлю — все замолкают. Уступлю — перестают слушаться». Позже он пробует новое: ставит задачу и просит рабочего пересказать ее своими словами. Раньше не решался, боялся показаться недоверчивым. Между модулями проводит три коротких разговора один на один с теми, кого до этого только контролировал. На следующей встрече рассказывает, что один такой разговор избавил его от недели споров: выяснилось, на что человек был обижен. Под конец формулирует сам: «До обучения я не понимал, как управлять. Теперь выхожу на смену уверенно: знаю, как ставить задачу, как контролировать, как мотивировать, где держать дистанцию, а где можно довериться». 

Начальник участка, шестой год в должности. Он пришел без особых ожиданий: план выполняется, дисциплина есть. Жесткость считал нормой — так когда-то учили его самого. Но в ролевом упражнении он сам оказывается на месте подчиненного, и коллега обращается с ним так, как он привык обращаться со своими людьми: критикует при всех, говорит резким тоном. Ответить привычным давлением он не может: перед ним равный. Разговор не складывается. На разборе он замечает, что почти никогда не обсуждает с людьми причины ошибок, а резкий тон может быть одной из причин, по которым от него уходят. Во втором раунде он наблюдает за диалогом двух коллег со стороны и видит, что можно требовательно обсуждать результат, сохраняя уважение, и что спокойный разговор не отменяет обязательности задания. 

К следующему модулю он приносит задание: разобрал ошибку рабочего без разноса, и впервые сотрудник сам рассказал, как все произошло. Для опытного участника такое обучение может стать местом, где привычный способ работы удается рассмотреть со стороны. А затем выбрать, что сохранить, что изменить и что попробовать в новых условиях. 

Что получает компания 

Договоренность наверху. Первый результат появляется еще до первого занятия. Готовя обучение, мы разговариваем с руководителями разных вертикалей и функций: нужно понять, чему учить и как выглядит правильное применение навыка. 

Часто оказывается, что компания сама не сформулировала, каким должен быть ее линейный руководитель. Отдельные службы подробно знают свои требования, но вместе они могут не вмещаться в рабочий день или противоречить друг другу. Когда функции садятся за один стол, потому что учить предстоит общего для всех линейного руководителя, они впервые договариваются вслух и видят, где наверху нет согласия, хотя казалось, что все ясно. Какие требования действительно обязательны, а какие по желанию? Как действовать при конфликте приоритетов — плана и безопасности, качества и производительности? Что входит в полномочия мастера, начальника участка или цеха, а что нужно туда добавить? Кому и в какой форме передается проблема, которую линейный уровень решить не может? 

Это часто один из самых ценных результатов: руководителей трудно учить единому подходу, пока их начальники и внутренние заказчики по-разному понимают, что считать правильной работой. 

Показатели. Влияние обучения на производственные показатели честно замерить трудно: одновременно в компании меняются системы управления, оборудование, процессы, ИТ-инструменты, и на результат влияет все вокруг. Поэтому обещать конкретный процент снижения травматизма, брака или простоев только за счет обучения нельзя. Но отслеживать можно две группы признаков. Сначала поведение руководителя: как он ставит задачи, проверяет, обучает, говорит об ошибках. Затем заранее выбранные показатели участка: переделки, время адаптации новичков, повторяющиеся сбои, текучесть, число остановов и выявленных рисков. 

Связь между ними оценивают с поправкой на все, что еще происходило на предприятии. 

С чего начать самим 

Многое компания может сделать своими силами. 

• Соберите вместе тех, кто что-то требует от мастера — производство, безопасность, ремонт, персонал, снабжение. Пусть каждый на одной странице запишет, чего ждет от мастера. 
• Разложите листы рядом: расхождения покажут, что мастеру приходится сводить самому. 
• Посмотрите на реальные смены. Побудьте на пересменке и на оперативном совещании, послушайте, как ставятся задачи, поговорите с мастерами и рабочими. Определите, где руководителям не хватает навыков и к чему это приводит. 
• Отделите нехватку навыков от всего остального. Часть проблем решается не обучением, а полномочиями, ресурсами или снятием противоречивых требований.
• Проверьте на одном изменении. Выберите изменение, которое сейчас внедряется, и попросите каждую службу описать, что конкретно должен делать мастер. Сопоставьте ответы и разберите несостыковки на этом примере. 
• Подключите непосредственных руководителей. Новое поведение приживается, когда начальник его замечает и поддерживает. 

Чтобы понять, нужна ли предприятию отдельная подготовка производственных руководителей, полезно задать разным руководителям и в разных филиалах четыре вопроса: 

1. Что получает человек в первые два месяца после назначения? Есть ли наставник, программа, разговор о том, что изменилось в его роли? 
2. Какого управленческого поведения вы ждете от производственных руководителей? Согласовано ли это между функциями и описано ли так, чтобы показать на примере? 
3. Как до руководителя доходят изменения в компании: от одного человека, из разных источников или никак? Кто помогает ему соединить новые требования и расставить приоритеты? 
4. Знает ли руководитель, как сделать свое подразделение более безопасным, эффективным и производительным, и может ли объяснить, что именно будет для этого делать? 

Если ответы расходятся или остаются слишком общими, это хороший предмет для совместной работы. 

Хорошего специалиста назначают руководителем приказом. Управлять людьми он все равно как-то научится. Вопрос лишь в том, на скольких и чьих ошибках и кто будет за них платить. Предприятие может избежать этих потерь, если сделает обучение системным.